建筑企业在不同的阶段-管理制度与流程往往存在不同.pdfVIP

建筑企业在不同的阶段，管理制度与流程往往存在不 同 作者：上海慧朴企业管理有限公司 思考 企业在生命周期的不同阶段，在管理制度与流程方面往往会体现出不同的特点： 1. 创业期（低收入）：高效灵活，没有标准的流程，没有内部控制体质； 2. 成长期（收入增长期）：开始建立标准的流程和内部控制机制； 3. 成熟期（较高的稳定收入）：有成熟和规范的流程和制度； 4. 转型期（收入不稳定）：有大量的政策、制度，出现官僚主义、效率降低，此时 需要流程再造。 大家所熟知的优秀企业，都是在“规范化的重复——重复中寻求突破——突破后 及时规范”的模式中不断循环，从而实现企业的持续增长。这类企业具有规范性 与创新性并重的标准化管理与精细化管理等基础性工作，作为其管理提升的有力 支撑： 比如中建三局打造总承包管理能力的441 计划，中建五局标准化管理“红黄蓝”三 色书体系、基于成本方圆图的精益管理体系，中国水电集团工程项目标准化管理 指导手册。 与优秀的成功企业相比，“普通企业”存在着那些问题？ 尚未完善的流程与制度，未明确的部门和岗位职责，未建立各类风险控制办法， 这些问题可能导致的结果：  公司的制度、流程体系远远跟不上公司的发展，管理波动性较大，管理者频频“救 火”，管理不够规范化，制度没有流程化，对工作指导性不足；  公司相关部门出现职责重叠或真空地带，开始出现推诿或扯皮现象，公司部门的 增加带来工作协同效率的降低；  新员工进入角色慢，对工作内容、工作职责掌握不足；  公司本部和项目部的职责界面不清，管理效率不高；  项目成本、进度、质量、安全等方面的风险不断加大，影响项目效益、甚至公司 声誉。 为避免上述破坏性结果的产生，企业应该：  全面梳理完善公司本部的制度、流程体系，做到各项主要工作有规可依，逐渐从 “靠人管理”向“靠制度管理”转变；  优化公司本部组织架构设置，优化部门职责，避免职责的重叠和遗漏，重点梳理 跨部门工作流程，增进跨部门、跨岗位的协同效应；  制定详细的岗位说明书和重点工作操作指导手册，使新员工对岗位工作能够快速 上手；  梳理公司本部各部门与项目部的权责界面，充分发挥两级组织的效能  充分总结借鉴其他同行各项目的优秀经验，明确项目管理过程中的管控要点，逐 步实现项目管理精细化化。 提升企业管理水平的思路 总体来说，以先标准化后精细化的思路，推进企业管理水平提升： 第一阶段：标准化管理提升 •全面评估自身管理现状，根据战略规划相关文件，明确管理提升改进重点； •梳理企业自身对各类项目的管控模式； •明确部门设置，优化企业各部门、岗位职责； •梳理、优化企业本部管理流程制度； •明确本部与项目部的管理权限界面。 第二阶段：精细化管理提升 •强化绩效管理，确保企业的目标在部门、岗位、项目部等各层面得到分解与落 实，强化绩效考核结果的兑现与应用； •优化企业薪酬体系，保障薪酬体系能够充分满足外部竞争性和内部公平性，激 励员工工作积极性，为企业战略的实现提供有力支撑； •完善企业员工职业发展通道，使员工的职业发展与公司的战略发展紧密结合； •根据项目的类型、规模等因素，对工程项目实施分级分类管理，全面优化完善 各类项目的的制度与流程； •全面融合制度与流程体系、风险内控体系，实现体系文件的一体化与精细化， 全面修订、精简管理制度，持续优化、细化各类标准化表单。 对于一、二阶段，必须有成果性输出文件，才能确保所有的举措不仅仅是流于表 面： 比如，企业的组织架构图、部门与岗位职责手册、企业本部流程制度汇编、本部 与项目部的管理权责分配表、绩效管理实施方案及制度、薪酬体系优化方案及制 度、员工职业发展方案及制度、精细化项目管理制度及流程、一体化管理体系文 件汇编。 提升企业管理水平的方法 关于标准化管理：组织与流程管理标准化 一、组织架构的设置应考虑公司在行业价值链中的定位 工程行业价值链有计划阶段（项目策划与初步规划）、组织阶段（资金落实，发 标、接标）、建设阶段（设计，施工设计，监理，施工组织管理及工程施工）、 运营阶段（运营）构成。  在计划阶段需完成项目的发起、规划、可行性分析、环境评估等工作，参与企业