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国际通行的规模经济标准 钢铁厂：年产600万吨 汽车厂：年产20万辆 冰箱厂：年产50—80万台 决定进入壁垒高低的因素 ④销售渠道 建立新的销售渠道往往要求提供更优惠的批发价格和更强的广告支持。 决定进入壁垒高低的因素 ⑤经营特色 现有企业由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于先入而获得的商标及顾客信誉上的优势。入侵者需耗费大量资金克服原有的顾客忠诚。这种努力通常会带来初始阶段的亏损，并且要经历一个延续阶段。 创建一个品牌的投资风险更大，一旦失败血本无归。 决定进入壁垒高低的因素 ⑥转移成本 买者转移购买对象所付出的成本。如：重新培训成本、新辅助设备成本、检查新资源的时间及成本、技术依赖所需的成本，心理代价等。 ⑦政府政策 政府往往限制甚至封锁，也往往会鼓励或补贴对某行业的进入。 如：许可证（药品、邮电、通讯）、环保、卫生等法规。 决定进入壁垒高低的因素 ⑧在位优势 现有厂商由一段时间经营而积累起来的优势。 如销售渠道优势，专有技术，最佳原料来源控制、政府补贴、经验等。 ⑨原有企业的反应：报复程度。 ⑵现有企业之间的竞争（对手研究） ①竞争对手基本情况研究 对手数量、分布、规模、资金、技术、对手有何活动？ 目的：找出主要对手 反映企业竞争实力的主要指标：销售增长率、市场占有率、获利能力。 ⑵现有企业之间的竞争（对手研究） ②主要竞争对手研究 研究其对本企业构成威胁的主要原因（技术、资金、规模、其他）。找出决定因素，以帮助企业制订相应的竞争策略。 ⑵现有企业之间的竞争（对手研究） ③竞争对手发展动向研究 收集资料、密切留意对手的发展动向，分析对手可能开辟的新产品、新市场，以取得主动。 ⑶替代品生产商的研究 消费者购买主要的是它的使用功能或使用价值 。 替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。 一旦替代品生产形成了强大的经济规模，从而定价能力增强，本行业将受到威胁，其潜在收益甚至会突然地消失。 替代品生产商的研究 替代品生产商分析主要包括两个内容： ①判断哪些产品是替代品？（较容易） ②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？（较复杂） 重点考虑： A、那些容易导致价格改善的替代品 B、现行盈利率很高的替代品 ⑷买方讨价还价能力研究 消费者在两个方面影响着行业内企业的经营： ①总需求决定行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界； ②买方讨价还价能力会诱发价格竞争，从而影响企业的获利能力。 ⑸供应商讨价还价能力研究 ㈢竞争对手 1、识别企业的竞争者： 识别现有的竞争对手： ①品牌竞争：以相似价格提供类似产品或服务的企业 ②行业竞争：生产类似产品的所有企业 ③形式竞争：生产并提供相同产品和服务的企业 ④一般竞争：所有争取同一消费者群的企业 识别潜在对手 ①不在本行业，但可以克服壁垒进入本行业的企业 ②进入本行业可以产生明显的协同效益的企业（广告与互联网） ③其战略实施而自然而然会进入本行业的企业 ④通过后向一体化（供产一体化）或前向一体化（产销一体化）进入本行业的买方或供方 识别企业的竞争者 2、确定竞争者的目标 3、评估竞争者的优势和劣势 4、评估竞争者的反应模式 从容型：没有迅速反应或反应不强烈 选择型：只对某些类型的攻击作出反应 凶猛型：对所有攻击都会作出强烈反应 随机型：有时会有时不会 ㈣企业内部条件分析 企业资源分析 能力分析 竞争优势分析 价值链分析（波特） 1、资源分析 资源是指企业生产经营过程中的各种投入品。 有形资源 财务资源 实物资源 无形资源 技术 声誉 品牌 人力资源 能否更经济的使用、在利润更高的地方使用？ 2、能力分析 能力是企业若干项资源有机组合后的结果和表现。 企业的能力多种多样，又是多层次的。不仅表现在企业各种生产经营环节或各职能领域内，而且还存在于企业内部各层次上。 核心能力：