—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告..ppt

建立高绩效的市场营销及销售组织体系 本项目的范围及主要成果 项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一： 评价现有营销及销售体系 项目小组阶段二主要活动及事件 主要结论 对本报告会及文件的几点说明 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 实达销售体系组织结构评价综述 实达销售程序评价综述 实达市场营销组织及程序评价综述 实达业绩及人力资源管理系统评价综述 项目阶段二的目标 组织结构 整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售 建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 实达新的组织结构方案 新的组织结构的优越性 实达营销体系部门使命 部门 实达营销体系部门使命(续) 部门 实达销售体系部门使命 实达销售体系部门使命(续) 部门 跨部门的协调 总裁 各部门在主要程序及活动中的角色 各部门在主要程序及活动中的角色(续) 片区及分公司结构 业务员 (市区，2) 分公司销售活动运作中的几个关键问题 问题 分公司销售活动运作中的几个关键问题(续) 问题 销售体系的财务组织 仓库 关键职位定义 职位：产品经理 关键职位定义 使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略 新的组织结构成功运作需克服的挑战 潜在问题 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 经营程序的重要性 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石 实达所需的各种管理和经营程序 管理程序 关键程序的预期利益及要点 程序 业务计划制订程序 各部门在业务计划程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 渠道策略和管理程序 各部门在渠道策略和管理程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 关键客户管理程序 主要活动 各部门在关键客户管理程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 新产品开发程序 各部门在新产品开发中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 促销程序 确定最优促销成分 各部门在促销程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 定价程序 各部门在定价程序中的角色 关键程序的预期利益及要点 程序 品牌管理程序 各部门在品牌管理程序中的角色 程序成功的关键要素 集团高层领导的坚定决心 集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更实达化 总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行 今日议题 回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划 业绩管理及激励机制的设计原则 关键业绩指标(KPI)设计原则 选择关键业绩指标(KPI)的步骤 第一步： 确定业务的价值树 关键业绩指标的确定 价值及投资回报驱动因素 实达主要岗位关键业绩指标举例* 市场营销与战略部 市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管 激励机制组成部分 激励机制各组成部份可能的要素 实达可考虑的激励组合 – 分公司总经理举例 基本工资 基本工资增幅的确定 指标业绩： 今年完成岗位各项业绩指标状况 不同岗位收入组成的比例 客户经理、渠道经理、分公司总经理 重要产品指标奖励的确定方法 完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成 重要领域业绩奖励的确定方法 领域(1) 超指标奖励系数举例 设计理由 实达销售各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励** 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 客户渗透率 新客户数 客户/