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项目组织与项目团队 一、项目组织 项目管理组织的特点 组织的概念 “组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 组织过程 组织设计过程的结果 ??组织图 ??职位说明书 ??组织手册 怎样才算一个合理的组织？ ??目标的一致性和管理的统一 ??有效的管理幅度和层次 ??责任和权利要对等 ??要合理分工和密切协作 ??集权与分权相结合 ??纪律和秩序 ??团队精神 项目管理组织的特点 ??通常为任务而设 ??拥有多种技能 ??没有冗员 ??项目本身意味着对日常方式的批评 ??成员目标各异、忠诚度不够 项目管理的组织形式 ??职能制组织形式 ??项目式组织形式 ??矩阵制组织形式 ??网络制组织形式 职能式组织形式 职能结构与矩阵结构的问题 项目式组织形式 弱矩阵式组织形式 平衡矩阵式组织形式 契约式组织关系 强矩阵式组织形式 案例A 小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。” 案例B 老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。 案例C 张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。 矩阵结构 组织结构与项目的成功度 ??技术发挥：职能结构与弱矩阵成功率50％以上，平衡矩阵70％，强矩阵与项目负责制80％。 ??就成本：弱矩阵成功率小于25％，项目负责制大于50％。 项目需要领导 ??管理 ??领导 经理 领导 什么是项目经理 对项目成功完成负全面责任的人。 项目经理的权力？ ??职权 ??奖励权 ??权威 项目许可证 ??[说明：在及时的填写完由插图（文）和说明暗示的所需的信息之后，将文件按合适的客户团队信头打印出来。] ??到：分销 ??从：[插入委任权力人的全名] 分派 ??[插入项目经理的全名]已经被任命为[插入客户名]的[插入项目名]项目的项目经理。[插入项目经理的姓和“先生”或“小姐”]有责任使我们的客户队我们提供的系统、产品和服务感到满意。作为项目经理，[插入项目经理的姓和“先生”或“小姐”]对象章程中描述的项目的全部成绩有责任。[插入项目经理的姓和“先生”或“小姐”]将会和恰当的公司职能经理密切工作以确保实现所有项目对象。 责任 ??项目经理特别要作如下事情： ??将处理好[插入客户名称]和公司之间的交流有关的项目作为全部正式合同行动的中心点。 在预算中，确保全部合同承诺准时填写，并使客户满意和愉快。 确保系统在合适的文件中并控制合同表现。 准备一个实际的、详细的项目计划，并且同时获得朗讯和[插入客户名称]的许可。 保证项目文件夹喊有所有相关的项目信息。 建立并维护方案管理信息系统，特别是要包含项目盈利的汇报和控制系统。 控制计划中成本、进度和技术的矛盾。 在一定基础上向管理人员汇报项目状况。 履行其他职责，例如阐述项目管理服务手册。 项目经理的责任 ??进行项目界定 ??确保所有的工作都有了合理的界定 ??领导并指导项目组共同努力顺利取得项目成果 ??确保在项目内部、项目和利益相关者之间有良好的沟通机制 ??确保每件工作都遵循项目界定来进行计划、时间和质量 ??确保有适当的管理程序来调节和控制成本、时间和质量 ??定期提供一份有关成本、质量和时间方面的进展报告 ??确保有程序来发现和解决那些影响质量、时间和成本的问题 ??确保有程序来处理任何必要的变动 ??确保项目的完成并按正规的方式结束 二、项目团队 决定项目组成员 ??具有与任务相关的知识与技能 ??个人对问题感兴趣 ??有时间参与项目 ??喜欢团队合作 ??开放的心态 性格测试练习 如何识人 ??“黄金定律”与“白金法则” ??黄金定律：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。 ??白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他。 讲习班里试身手 ??你给销售知识讲习班授课的时间定于上午8点30分。在这之前还一个于8点钟开始的早餐例会。你7点50分左右到场，却发现张大伟已经到了，笔记本和几支铅笔整齐地放在