建立实施略的组织能力-高层经理培训.ppt

第 一 天 建立实施战略的组织能力 基本前提 企业成功=战略ⅹ组织能力 课程目标 了解人才与组织在战略实施中的重要性 提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略 探讨一些建立组织能力的最佳实践 课程安排 经验分享 请在小组内分享公司的经营环境和战略方向： 1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？ 2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？ 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高 行业整合，竞争对手越来越少但越来越强 　　　　　　　　　　　　　　 新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变　　　　　　 政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求　　　　　 客户期望更好的服务和解决方案 技术（产品、技术……）正在飞速变化 …… 战略方向 强化竞争差异　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 制造／技术导向→服务导向 （如；台积电、宏碁） 产品导向→解决方案（如：花旗、IBM） 低成本→创新（如：三星） 强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）　 小组讨论 假如你是该公司的CEO，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的组织能力？ 何谓组织能力？ 组织能力=竞争力DNA (为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人) 举例： 3M 丰田 丽嘉酒店／Nordstrom 西南航 戴尔 →数目：专注（2-3个突出的） →范围：整体公司（非部门） →判断：客户 从战略到能力建设 为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ -这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点 。 企业转型的示意图 不断变化的经营环境 1.一些范例 2.如何建立所需组织能力？ 组织能力的评估问题 我们的组织能力是否明确和专注？ 我们的组织能力是否和企业战略协调一致？ 我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？ 我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4）？ 应用案例：三星电子 三星电子的关键组织能力 创新 加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网） 速度 加速管理流程、缩短各项营运时间 全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长 应用讨论 如果你是三星电子公司的CEO,你会采取哪些措施／方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？ 新的员工思维模式 打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策 坚定的决心／冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品） 新的员工能力 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思维 地区专家计划（Regional Specialist Program）,提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SPA、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才 新的员工治理方式 分权管理 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外） 个案研究：一个强大组织的挑战 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？ 人力资源职能的贡献 建设一个能够在市场致胜组织 重点：组织 与 个人 客户：外部 与 内部 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门 与 成功的公司 短期成功 与 长期成功 总结和学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织／人才与公司的战略方向协调一致 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 附录1：组织能力分析 附录2：员工能力支柱评估 员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？ 附录3：员工思维模式支柱评估 组织审核指标（整合绩效管理） 平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+ 行为） 绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%） 绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线） 奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差 异化，基于贡献而