第六章淡组织2.pptVIP

囚徒困境： “合作困境”： 三、组织工作的概念及特点 组织工作：为实现共同目标而确定组织内各要素及其活动之间相互关系的过程。 （一）组织工作是一个过程 目标+环境 分工 划分部门 授权 协调的规定 （二）组织工作是动态的 环境适应性 （三）组织工作必须充分考虑非正式组织的影响 正式组织的目标与非正式组织的目标一致吗？ 四、组织工作的基本原理 (一）目标统一性原理 分目标服从总体目标，个人目标服从组织目标；总（主要）目标的制定应能明确地分解，组织目标与个人目标应尽可能相融。 （二）分工协调原理 （三）管理幅度原理 （四）权责一致原理 （五）统一指挥原理 （六）集权与分权相结合原理 （七）精干高效原理 （八）稳定性与适应性相结合原理 （九）均衡性原理 组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述： 1．复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。 2．规范化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。 3．集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。 组织结构的特征因素 1.管理层次与管理幅度 2.专业化程度 3.地区分布 4.分工形式 5.关键职能 6.集权程度 7.标准化程度 8.制度化程度 9.职业化程度 10.人员结构 6.矩阵制 基本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成 一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统， 横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的任务系 统。 优点是： （1）使企业组织结构形成一种纵横结合的联系， 加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员 的综合优势； （2）具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快 速组建，完成任务后又可以撤销。 缺点是： （1）由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统 一指挥原则，下属会感到无所适从； （2）工作出现差错时，不易分清领导责任。 第三节 组织结构设计 一、组织结构设计的概念 组织结构设计是指对一个组织的组织机构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。 组织结构设计是指管理人员设立或变革一个组织的结构。 组织结构设计就是合理划分组织内部的管理职能、层次、部门和职权。 （五）权责结合原则 1、职权与职责 职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 职责(Responsibility)——一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 2、直线职权、参谋职权 直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 这种上级——下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图： 参谋职权（Staff Authority）：是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权职能支持、协助直线管理者，提供建议，减轻其工作负担。 3、职权和权力（Power） 职权是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 权力可能通过职位获得，也可能通过非职位获得。 总经理的秘书？ 集权 集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源 但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度 分权 分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多，整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低 分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。 但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。 第三节 组织变革 组织变革：是指为提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。 企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环