华为全面预算管理.ppt

* * 滚动预测目的 （1）、建立一个科学合理的机制，协助各部门编制滚动预测并就实际、预算及预测数据之间的偏差进行分析。 （2）、让管理者明白： 公司运作情况； 提供决策时所需信息； 选择适当的战略适应公司目标； 反映现金流缺口或盈余以提前采取适当行动； 预警或警示。 预算评审 预算评审是责任中心经理推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程 预算评审的目的： 衡量业务目标、策略、KPI计划、资源投入的合理性，并形成一致的意见； 发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪； 按照业务规划，协调资源配置 评审原则 投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在财务上对公司有所贡献。 评审方法 分级评审：责任中心、预算分会、公司财经管理委员会 专业化评审：仪器评审、人力资源 跨功能部门评审（IPMT）：研发项目投资决策 预算审批 预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一步跟踪预算执行的标准文件。 （1）预算审批必须是责任中心经理 （2）公司全面预算方案要经过总裁审批 （3）审批过的预算是制定行动计划的依据 内容提纲 全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度 预算考核评价 预算目标下达 预算编制 预算汇总与评审、审批 预算执行监控与财务核算 预算分析、滚动调整 预算管理不只是预算编制， 而是以业务计划为基础的管理循环 启 动 预算控制需要运用 5W1H 模型来实施 What Who WHY When HOW Where WHY 在环境不断变化的情况下，公司的目标、策略得到保证 在目标不能实现时，预警风险，促进决策和改进 WHAT：预算控制的对象 公司总体目标、各个部门分解的目标是预算控制对象 预算 收入预算 成本费用预算 现金流预算 投资预算 策略 增加销售收入 降低成本费用 加强资金管理 提高生产能力 市场占有率/新产品率 平均能耗/ 成本降低率 存货周转率/ 应收回款率 提高生产能力 KPIs 价值驱动 收入增长 经营毛利/费用 运营资本 投资规模 增长 利润目标 现金流目标 公司目标 部门目标 WHO：预算控制的主体 业务部门是预算控制的主体、实施者，财务是总体策划者、组织者、引导者、支持者，彼此形成有效的团队 WHEN：预算控制的时间分布 季度 月度 周 天 年度 事前控制、事后控制 事中控制 在“交易”中监控 统计、跟踪，适时发现差距 沟通、协调，实施改进措施 事前/事后/事中 制定目标 调整目标 考核目标 制定月度目标 分析、揭示实际与目标差距 洞察原因 指导滚动预测 WHERE：预算控制的空间分布 预算控制的对象决定了：预算控制是全流程的、全方位的，可以分布在与目标相关的各个要素中 利润 现金流量 资产负债 采购 技术 生产 管理 市场 预算管理方法——预算执行分析 预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，也是预算及周边相关工作是否有效的检验。 核算数据的及时、真实、有用是前提 分析能够发现业务运作中的问题和瓶颈是关键。预算分析要以业务为主线，与业务相结合，抓主要问题及导致问题的原因，牵引业务的发展。 按项目进行监控，收入、费用按周进行控制；对现金流、收支按周进行监控 编制周经营简报、月经营简报、季经营简报 月初与业务部门沟通并下达当月的目标 预算分析报告——报告对象 公司总裁 部门分析报告 公司财务分析报告 同行业财务简报 业务驱动因素 关键财务指标 部门管理者 产品线分析报告 产品线总监 客户交流 财务管理部 预算分析报告体系 构建财务分析体系要达到的目的： 满足不同管理者对财务分析的需求 便于共同推动成本管理工作 使各部门从事运营分析的工作成为公司财务分析的延伸 市场运营分析 研发投入分析 用服运营分析 生产运营分析 采购运营分析 关联公司运营分析 业务成本驱动因素是联系 公司财务分析与部门运营分析的纽带与桥梁 公司财务分析 预算执行分析维度——时间维度 月度 分析 局部变化的原因分析 侧重于开源指标（订货/回款/收入）分析 趋势变化分析 侧重于经营业绩的评价 使用各种指标和方法，对公司的财务状况和经营成果进行全面分析 年度分析 专项分析 根据管理者意图，对某一业务或事项进行详细分析 定期 不定期 日/周 分析 周期 国内订货 海外订货 服务订货 合计 累计目标完成率 1周（４天） 2周（７天） 3周（７天） 4周（７天） 25日 26日 …… 31日 本月累计订货 当前预计本月订货 本月公