当责力学习心得新.pptVIP

當責 ACCOUNTABILITY 為[最終成果]負[完全責任] 職塲上，不管是什麽狀況，視自己爲受害者，只會自取其敗 ，這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。 當責者VS受害者 受害者循環－ 職涯死亡漩渦的開端 當責力 什麽是“當責”(accountability)英文解釋:負有責任 “accountable”應負責任的 = “responsibility”(責任)“responsible”(負責) “accountability”(負有責任的)的概念 不只是“負責”而已，而是要你“負起完全責任，交出成果” 把事做完，還要做得更好 要解[當責]的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實 際的情境切入，大概很快就能體會何謂[負起責任]的 人，又與沒有當責的人有何不同？ 當責力 案例一. 在接到主管指示將某份文件給A公司總經理後， 當責者;並沒有隨手就將文件放入信封，貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：這是否爲急件？要叫快遞嗎？ 等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。 沒有當責者;他很負責地即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進出筒。日後當主管發現對方尙未收到文件，前來詢問時，他會說：我已經寄出去啦！你又沒說要用快遞寄送！是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！ 又不是我的錯，這怎麽能怪我！該做的事我都做了！………你 經常聼到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？ 當責力 刮風下雨，都是自己的責任 對你而言，當責或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財富》（Forune）500大的企業，紛紛將當責（accountability）列入企業的使命或價值觀中; 《哈佛商業評論》前總編史東直言：當責將成為未來10年的熟門用語，谷歌 Google全球副總裁李開復則說：當責是最新管理理念的全方位視角。 當責力 以微軟（Microsoft）為例，“accountability”就是該公司六大價值觀之一，其定議如下：“當責”是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業伙伴股東也是如此。 有時候難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現，但即使是在這樣的情況下，還是有accountable(應負責任)的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麽狀況做出解釋。這麽做的目的不是爲了自己，爲了維護假象，而是找出解決方案，把事情做對、做好。 當責力 案例 小張是科技公司的業務專員，他跑客戶從不向公司申請加油錢，也不計較獎金、福利或工作量多，還常主動加班到深夜，連太太埋怨也不在乎。 有一天，他因爲拜訪客戶導致開會遲到，被老板大罵一頓後，開始覺得自己的努力與犧牲根本不值得，每天下班後，就打電話跟朋友訴苦，刻意減少工作量，不願意配合加班，以舒解自己的低落情緒。 相對他，小張的老板自覺得待他不薄，對于小張的消極反抗無法接受，雙方關係逝趟緊蹦，不只在辦公室內互不往來，也連帶影響團隊氣氛與公司業績。 類似這種[雙方都自覺是受害者，卻又彼此是對方加害者]的案例，在職場上處處可見，在這樣的氣氛下，會建立起一道難以跨越的壁壘，最後大家一齊輸掉市場的競爭，連同公司也成了受害者。 當責力 跳脫受害者循環，正面思考 一遇到阻礙因擾就怨天尤人的[受害者心態]對個人和組織都會造成損害]，當責共3種陷入受害者循環的模式，一方面可用來檢驗自己及周遭人是否落入[缺乏當責]的狀態，另一方面則是隨時提醒自己，是否已被受害者心態侵襲或蒙蔽，喪失了改變現狀、勇于負責的能力。[當責階段],共有4個階段：正視問題、擁有問題、解決問題和著手完成。 相反地是:一碰到問題就以逃避、推托、漠視的心態去看待，淪入[受害者循環]。 馬克吐溫曾說：[問題不是你不知道，而是事實並非如此。]認清與接受事實，脫離被害者循環，這才是當責的眞義。 當責力 責任感的[內縮]與[外擴] 60%責任感：受害者：受害者循環 （受害者） 100%責任感：盡責盡職（負責者） 80%責任感：保守主義（保守者） 20%責任感：受害者：受害沮喪者 責任感：多做一點（當責者） 105% 即使是受害者，只要改變心態，搖身成爲當責者，遠足能創下更大的成果。 當責力 對他人許下承諾、交出成果 無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任，當責的承諾對象包括老板、同事、客戶、乃至社會。 當責力 當責概念的責任有3個等級： 一是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果。 二是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下 的承諾