管理者的虎授权之道.pptVIP

为预防危机服务 重要事情的判定第三条标准： ： ●重要性 ●紧迫性 其中，以重要性为主。 决定一件事能否授权的标准是 ●第一条标准：直接为实现目标服务。 ●第二条标准：为实现目标创造条件。 ●第三条标准：为预防危机服务。 怎样评价一件事情重要？ 工作内容分析； 工作岗位分析； 业务流程分析； ?????? 确定事情能否授权的方法有 ●不重要但紧迫的事； ●不重要也不紧迫的事。 可以授权给别人做的事： 不重要也不紧迫的事情的处理方式： ●授权； ●降低标准； ●放弃。 授权流程简图 授 权 准 备 确 认 任 务 选 择 受 权 者 授 权 发 布 进 入 工 作 监 察 进 度 工 作 验 收 、 兑 现 奖 罚 进 入 工 作 2 4 5 6 8 3 1 7 对于企业管理者来说，通常的授权对象主要有哪些？ 提问： ● 自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等） ● 专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等） ●其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人） 管理者常见的授权对象： 有一位经理说过：我把事情都授权给别人做了，要我这经理干什么？下属就会说我不干事，干拿钱，上司就会说我无所事事……您怎么看这个问题？ 讨论题1： 我们知道美国通用公司是总裁的摇篮，在韦尔奇手下诞生了几十位500强的领导人，但也有人说：中小企业搞家族制是必须的，在家族制的企业里最高管理者搞一言堂是必要的，您怎么看这个问题？ 讨论题2： 许多企业管理者天天强调授权的重要性，但在管理实践中又找出种种“理由”不去进行授权，说什么“委派委派，到头来还得我亲自来”，或者“把任务布置下去太麻烦了，让手下人干比我自己动手去做更浪费时间”，等等，请您对这些看法进行评论？ 讨论题3： 有的管理者非常善于向下属交待任务，但对于授权之后如何“控制”却不知所措，处理好“协助”与“干预”的关系是非常复杂的，请问您对此有何高见。 讨论题4 根据您的理解，你认为授权的技巧主要有哪些？ 提问 1授权目的明确； 2视能力而授权； 3不重复授权； 4权责要对应； 5实行逐级授权。 授权的技巧： 6单一隶属授权； 7适度授权； 8良好地沟通； 9充分地信任； 10有效地控制。 授权的技巧： 授权是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 什么是授权： 就是不重要的事情可以授权给别人去做。 什么样的事情可以授权呢？ 授权是指上级委派给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权的过程。 什么是授权： 就是不重要的事情可以授权给别人去做。 什么样的事情可以授权呢？ ● 自己的亲信（副手、助手、下属、秘书、助理、员工等） ● 专业化机构（快递公司、物流配送中的第三方物流、合作伙伴等） ●其它可以被授权的对象（愿为您跑腿的机构或人） 管理者常见的授权对象： 1授权目的明确； 2视能力而授权； 3不重复授权； 4权责要对应； 5实行逐级授权； 6单一隶属授权； 7适度授权； 8良好地沟通； 9充分地信任； 10有效地控制。 授权的技巧： 本次课程主要探讨四个问题： 授权是什么和不是什么？ 哪些事情可以被授权？ 如何选择授权的对象？ 授权的注意事项有哪些？ * 管理者的授权之道 培训 理念讲授 角色模拟 案例讨论 培训主要有三种形式 提问： 什么是授权? ● 成为掌控局面的人，而不是 干具体工作的人； ● 在团队内培养健康、进取和负责的企业文化； ●把你从各种各样的事务堆中解放出来。 授权的好处 提问： 管理实践中，对下属授权最大的困惑是什么？ ●了解授权的内涵和授权流程； ●能够确定授权具体内容； ●学会挑选被授权的对象； ●掌握授权后监督与控制； ●评估被授权者的工作效果； ●使大家养成向别人授权的习惯。 授权课程培训的目的 演示：松仔、乒乓球和小瓶子 企业“忙”与“不忙”的对比 企业的“忙”人 企业“不忙”的人 总经理 任何一级经理或主管 经理或主管的下属们 副总经理 总经理 中层管理者及骨干员工 据美国有关机构对职业经理人的调查 83%以上的经理人因事务性工作太多而