劳务分包模式探索（班组分包管理).doc

范文 范例 指导 参考 word版 整理 劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈 最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。 我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。 我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此 HYPERLINK /pc/ 计算人工费。 ②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。 劳务点工有很多优点： 工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。 项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。 在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。 在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。 工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。 对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。 但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、直接对小班组管理，对项目部管理人员的基层操作经验要求高，现场管理、配套工种协调量大。 施工进度管理是让项目部头痛的一个问题。究其原因，根本在于没有与自身效益挂钩，干多干少，获得的报酬差不多，作业人员没有尽到自己的最大努力。 所以我们施工中后期采取了班组承包管理。把工作重心移到班组管理上来。这种模式下，要求项目部建立切实可行的班组质量、安全管理体系，公司保证班组劳务资金的支付。 班组承包有的优点：进行班组承包后，作业人员的报酬同自己的付出挂钩。首先，作业人员要进入项目部施工，必须经过班组长的同意，作业人员每天的报酬由班组长考核，如果不能满足班组施工的要求，随时都会被班组长退工，这样大大地提高了作业人员的施工积极性，施工进度也大大的提高。在研发楼的施工当中，你会发现，班组的作业人员都是提前到现场，到了现场后都是马上投入到施工状态，中途几乎没有偷懒休息的情况，根本不需要项目管理人员在现场监督施工进度。下班的时候都是准点下班，最多提前10分钟收工具。 实际效果： 对比劳务点工，研发楼一层楼面的模板、钢筋、混凝土浇筑劳务用工费用在7万元左右，班组承包仅需5.6万元，节约大约20%成本。 2、材料消耗：以2#研发楼为例，安全网、竹笆节省15%， 橡胶止水带节省5%，混凝土、钢筋分别节省1.8%、9%。 3、工期：以2#研发楼为例，2层结构比计划工期提前3天。 但是班组承包也有它的缺点：1、个别班组人员不遵守劳动纪律被项目部开除，会带走一帮工人，因为他们是老乡或是亲戚。2、在实际招工中，班组工人年龄偏大，且班组数量有限，难以满足施工进度要求。 所以又带给我们一个思考，到底怎样的班组管理才是最有效的分包管理模式呢？经过本次土建项目施工作业，结合几年劳务班组施工经历