《week9-10》-课件设计（公开).pptVIP

采矿 轧钢 炼钢厂 垂直增长 水平增长 分散：同一中心 分散：混合多元化 炼钢厂 采矿 轧钢厂 炼钢厂 炼钢厂 炼钢厂 炼铝厂 轧钢厂 电子厂 增长战略的基本类型 （二）稳定战略（stability strategy） 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内外环境没有或仅有极少的变化。 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增长，以换取目前的利润的战略。 暂停战略（pause strategy）在公司经历了快速发展，出现失效和管理不当的情况，而采取的战略。 小心发展的战略（proceed-with-caution strategy）在外部环境的重要因素发生变化，且变化方向不明时的战略。 （三）紧缩战略（retrenchment strategy） 紧缩战略是采用不多的战略，因为这意味着经营的失败，可能也是前期战略失败的结果。 转变战略（turnaround strategy) : 为提高效率而采用的战略。它一般有两个阶段：1）收缩（contraction）：缩小规模和减少成本；2）巩固（ consolidation ）；若成功，可能还有第三个阶段：重建（rebuilding) 。 放弃战略（divestment strategy):在一个SBU或一个产品遇到问题，而采取的战略。 成为附属企业的战略（captive company strategy)。 清算战略（liquidation strategy)。 四、事业层战略 波特教授说： “ 形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范围广阔，包含着社会的、也包含着经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入的一个或几个产业。” 分析特点： 各种力量对行业的影响 行业（方框）的作用 共同的交互作用 行业内企业 的竞争 新的进入者 供方 替代品 买方 新进入者的威胁 供方的侃价能力 买方的侃价能力 替代的威胁 产业结构因素图 行业分析的总体结论： 五种力量竞争的结果是： 生产成本上升； 销售价格下降； 市场竞争加剧； 行业平均利润率下降。 行业自身变化的影响 事业部三种基本战略 2、标歧立异 1、成本领先 3B、差异化集聚 3A、成本集聚 竟争优势 相对低成本 差异化 竟争景框 广景目标 狭景目标 成本领先战略 总成本领先战略（Cost--Leadership strategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。 可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、低人工成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。 如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯钢 成本领先战略的风险： 风险之一就是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。劳动力成本低或技术优势被替代等。 第二个风险就是过于集中。由于过于注意降低成本，而忽略了顾客需求的重大变化。 第三个风险是虽然为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。 最后一个风险是此战略易于模仿。两个或者更多的公司都可能成功地使用这种方法，最后这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终。 建立在核心能力上的低成本才能具有持续性优势。 差异化战略（Differentiation strategy）：标歧立异战略 在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。 实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性不寻常的特性、快速的技术革新和技术领先、与众不同的品位、工程设计和表现，等等 。 特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益＞标歧立异的成本.产品的差异可以来源于许多途径： 乐凯与柯达 差异化战略的风险： 第一个风险就是客户可能并不看重您所创造的差异性。对于以技术为导向的组织来说，这是一个主要的风险。 第二个风险是公司产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要 第三个风险公司虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。 第四个风险是公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。 目标集聚战 略（Focus strategy）： 集中力量主攻某个特定的顾客群、某特定产品、某个细分市场或某个地区市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势的战略。 该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是：公司要么实现