建筑业现状与建筑企业目管理.ppt

管理的基本逻辑： 选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。 返回 什么目标成本管理？ 目标成本管理（Objective cost management）就是在企业全面预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。 它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 返回 目标成本管理体系 图1 目标成本管理体系 企业目标成本管理的基础工作 企业目标成本管理基础工作的核心是成本标准化的建立, 通过建立适当的成本标准可以为以后目标成本的建立和分解( 成本预算) 、差异分析、业绩考核及纠正差异提供必备的基础。 成本标准化的建立包括： 成本项目的标准化 目的：统一成本管理口径；保持不同时期成本管理的相对一致性；为成本预测和分析提供管理平台。 方法：分析企业项目特点，结合企业会计制度，分析生产过程和管理活动， 细分成本构成项目，界定具体业务核算内容，对其可控性进行分析，形成确定的成本标准项目表。 成果：直接成本标准成本项目表、间接费标准成本项目表、销售费用标准成本项目表、管理费用标准成本项目表。 综合成本分摊方法的标准化 目的：合理确定成本归集和分配方法（科学调整利润与成本、客观反映项目成本、提供准确的经济决策信息）；统一成本管理口径；保持相对一致性；为成本预测和分析提供管理平台。 方法：不得随意分摊，服从分配目的；一贯性原则；直接费用直接计入、间接费用分配计入；追溯成本发生的原因据以分摊成本；以受益比例将成本分摊至受益对象；按成本对象的负担能力分摊间接成本等等。 成果：规范、科学的综合成本分摊方法，例如土地征用及拆迁补偿费用、基础设施配套费用、环境绿化费用、管理费、销售费用、财务费用等费用的标准分摊方法。 产品的标准化 目的：建立标准成本数据库，为所有新项目的投资估算提供测算和控制标准。 方法：不同品质、项目分类；同类典型项目参照、历史经验总结、专家调查；对影响某类产品成本发生的共性和特性因素仔细描述；标准工序研究；行业标杆对比；等等。 成果：标准产品 标准产品的标准工期 标准产品的标准成本（ 返回 目标成本的分解和落实 目标成本的分解和落实是目标成本管理能否有效实施的关键和难点。 “分解”是为了在业务进行过程中成本目标能够真正作为项目的控制标准，发挥事前控制的作用。分解是在详细“估算”的基础上完成的。 “落实”是要使“目标成本与责任人挂钩”，要明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 返回 目标成本的分解方法以项目的形成过程，采取目标成本的纵向归口管理分解和横向的责任落实分解相结合，按全要素逐级分解的方法进行； 分解原则是“谁负责谁承担”； 总目标的分解应留有余地； 子目标的分解应考虑目标执行时的弹性； 具体执行时目标值是静态的，具有刚性。 返回 * 工程量清单计价的基本过程 统一的工程量清单计量规则 统一的工程量清单项目设置规则 统一的工程量清单标准格式 招标要求和施工设计图纸 工程量清单 工程造价各种信息、资料和指数 国家、地区或行业的定额资料 企业定额 建设项目的招标控制价/标底价格 建设项目的投标报价 返回 THE END * * * * * * * 进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致，不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制； 各组织之间沟通缺乏共同的认识基础与信息平台； 不利于不同参与方的经验和知识的集成与共享； 任何一个组织的工作出现问题，会影响一大片，不利于项目的整体管控；而且“推卸责任”成为问题出现后的常态； 缺乏互信、交易成本高。 “参与组织责任及目标不一致”会产生什么结果？ 管理层次过多影响信息在各层传递的速度和导致信息在传递过程中的失真。 造成大量的界面管理工作，使得监督协调困难，项目组织关系紧张，项目控制难度加大，难以调动各方的积极性和创造性。 还由于传统组织的结构层层繁琐、缺乏横向联系，结果必然导致层层的纵向沟通方式，从而使得管理效率低下，管理成本过高。 “管理层次过多”会产生什么结果？ 返回 信息管理问题 信息管理问题既是工程项目管理落后状况最直接的表现，也是其他问题的综合表现形式。 大型工程项目参与方的地理分布分散，传统的信息传递方式既耗费大量时间，造成信息传递内容的延误，又耗费大量费用。 传统的项目信息管理方式，没有对信息进行标准化、