采购流程与战略方针.pptVIP

英国采购和供应学会执行指导 1. 收益申报 任何与他或她的职责相关的有悖于或者可能被他人认为有悖于会员公正的个人收 益，都应该予以申报 2. 信息的保密性和精确性 在工作中接触到的信息的保密性应该得到尊重，并且不应将这些信息用于谋取个 人利益；工作中提供的信息应该真实、公正，并且决不应该蓄意带有误导作用 3. 竞争 在记住与一个供应商保持长久关系给会员受雇的组织带来的种种好处的同时，应回 避一切以长远眼光看来可能会阻碍公平竞争的行为 4. 商业礼物 商业礼物，除本身价值非常小的物品，如商业笔记本或日历之外，都不应该接受 5. 热情的招待 适当的热情招待是商业关系中可以接受的礼节。然而，受接待者不应让自己陷入这 样一种境地，即他或她在做出商业决定时，可能会受到或者可能被他人认为已经受 到这一接待的影响；招待的次数和规模不应明显地多于受招待者的雇主可能提供的 回报 6. 当很难判断礼物或接待是否应该接受时，应寻求会员上司的意见 采购流程和战略课程总结 第一部分： 采购战略 - 采购环境分析 - 采购战略决策 - 供应链环境下的供应商管理 - 电子采购与国际采购 第二部分： 采购流程 - 采购流程标准 - 订购活动控制 - 采购成本管理 - 采购绩效评估 第三部分： 采购组织管理 - 采购组织结构 - 采购风险与职业道德规范 - 谈判技巧 - 采购人员绩效 基于供应链的采购信息管理 采购物料控制 物料控制的精髓： 物料控制就是能自动的配套物料或自动生成物料需求 采购物料控制 利用多级BOM，定义产品结构，根据订单生成主计划，并根据现有库存、在途库存、最低安全库存等生成MRP物料需求计划，从而自动生成采购计划，通过采购批量，实现物料的采购数量的控制 采购订单管理 跟踪订单 跟踪订单 合同执行 前跟踪 合同执行 过程跟踪 （案例： RUDDER） 合同执行 后跟踪 案例5：合同管理 采购合同管理 订单=合同？ 合同要素 采购合同管理 需求 询价 比价 合约条款 议价 合约确认 决定供应商 签约合同 订单 需求单 合约拟定 报价单 合约完稿 合约确认 NO YES 需求 询价 比价 合约条款 议价 合约确认 决定供应商 签约合同 订单 需求单 合约拟定 报价单 合约完稿 合约确认 NO YES 采购合同的内容 交货地点 包装及运输方法 付款方法 采购标准 遇上不可抗力因素的处理 违约责任 其他 采购合同管理的范围 时间进度 预算分配 合同变化 数据管理系统 ( 如果应用了 ) 数据或硬件的结构变化 质量 Category management 教学安排 第一部分： 采购战略 - 采购环境分析 - 采购战略决策 - 供应链环境下的供应商管理 - 电子采购与国际采购 第二部分： 采购流程 - 采购流程标准 - 订购活动控制 - 采购成本管理 - 采购绩效评估 第三部分： 采购组织管理 - 采购组织结构 - 采购风险与职业道德规范 - 谈判技巧 - 采购人员绩效 采购组织结构的掌握要点 分权式的采购组织 集权式的采购组织 不同采购组织隶属关系比较 采购部门角色定位分析 采购工作时间分配 采购组织架构设置 组织方式 分权式的采购组织 权责不清 目标冲突 浪费资源 集权式的采购组织 从整体观点处理各项作业，大幅降低物料总成本。 统筹供需，增强采购能力，提升存量管制绩效 指挥系统单一化， 各物料部门间的沟通与合作获得改善 物料作业系统制度化与合理化，减低了管理费用 采购组织设计原则 **集团 工厂 采购层级 地区事业部 1 2 n 采购类别举例 采购组织设计的总体原则 在尽可能集中采购时考虑: 各工厂的地理分布/距离远近 将集中的采购量转化成价格上的优势 提高采购的透明度 减少各子公司的工作量，提高效率 包装袋等大宗备品配件 电力 生产设备 矿物原料 办公用品 小额的非标件加工 清洁服务等 集中采购的组织体系设计 集团总裁/副总裁 物资采购部部长 指挥链 业务指导链 集团物资 调配科 设备/大宗器材配件采购科 其它大宗物资采购科 ---地区大宗原燃料采购科 ---地区其它物资采购科 ---事业部 ---公司 生产技术部 物资采购部 ---公司 事业部 ---公司 机动器材部 关于采购组织体系设计的说明 下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令 上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导 集团的物资采购部应担负起