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销量定律、业绩定律、管理定律 营销老总生存46定律 销量定律 定律1:绝不可以只根据统计报表看销量 短期的销量上升不一定总是好事，销量上升或许隐藏着企业危机。 开票量(交款开票)和出库量(客户提货)就是真正的销量吗？ 产品从厂家出库后，既可能库存于经销商、终端的仓库里，也可能陈列于经销商的货架上。而只有消费者购买的销量才是真正的销量，才是从商品到货币的“惊险一跳”。 由于销售政策的频繁运用，根据财务 数据确认的销量或许只是假象，大量商品 被“囤积”于渠道，形成“存销量”，即库存于 渠道的销量。 毛销量=净销量+存销量。 营销老总应关注的是净销量，却总是被 毛销量蒙信眼睛。 定律2:销量首先是想出来的,然后才是做出来的 要想做销量首先必须明白两个道理： １、未来的增长空间在哪里？才知道到什么地方寻找销量； ２、哪些工作能够产生销量，特别是能够持续产生销量； 　　如果没有想清楚上述两个道理，就一头扎 进市场，即使有点销量也是瞎猫碰上死老鼠； 不是每个人都足够幸运地，每次都不能能碰上 死耗子。 定律3:对销量持续增长有贡献的工作,比销量本身更重要. 没有销量，营销老总的位置就坐不稳。但是如果每天都想着完成当月的销量，总有一天位置会坐不稳； 有的工作能产生长期销量，如市场基本面的改善；有的只能产短期销量，如渠道促销；做好前者，短期的销量增长就不再是一件难事。 定律4:营销管理应该是“短期看工作,长期限看销量” 销量与营销工作之间存在严重的”时间滞后”关系,当月销量大并不意味着当月工作做的好,因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。 单凭销量或过程评价显务员都是极端作法，正确的做法应该是“短期看工作、长期看销量”。 业务员的工作大致分为两类：一类是市场“长治久安”创造条件的工作；一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。二者缺一不可： 没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”， 总有混不下去的一天，业务员对某月销量“揠苗助长”， 必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的 困境。 销量的载体是市场基本面，其改善需要业 务工作的积累。他当月的工作绩效，可能 只有在积累到期三个月以后才能体现出来。 定律5：销量能使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。 碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。他们之间差别就在于原子结构不同。 企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。但是比销量的增加更快有效的是通过结构的变化产生质量。那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢？ 首先，赢利模式的变化能够产生质变。企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何？ 其次，产品结构的变化能够产生质变。 最后，市场地位的变化能够产生质变。销量不能进入市场前例就没有市场地位。 定律6：绩效考核就是业务员的行为导向，你想让业务员做什么，就考什么。 绩效考核是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入？ 薪金是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么；缺什么就补什么道理是一样。 如果你要求业务员做的事，他没做好或没有做，最好不要怪业务员，那一定是绩效考核出了问题。 凡是所有人都已经做到的事，就不要考核---如考勤打卡；凡是公司希望业务人员做而大家做的不好的， 则要加强考核。比如，以前业务员习惯做 渠道，现在要求加大力度做终端，则可以 加大对终端考核的力度，公司希望推出新 产品，则可以加大新品在考核中的比重。 定律7：销量不一定是业绩，业务员个人对销量的  贡献才是真正的业绩。 两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同?不一定。因为 销量主要由三方面构成： 总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量 历史积累：是“前人栽树”的结果；公司投入产生的销量虽然是增量，但 与业务员的关联度不大，只是当期个人贡献才是业务员的真实业绩。 以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关” 分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大 销量越大，业务员的收入就越多。 定律8：以销量为导向的考核，会使业务人员成为管理者的“博弈对手”；以利润为导向的考核，才是业务员与管理者“一条心”。 两名业务员的销量同为500万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗？ 业务员之所以热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。他们的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。 在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。因为，企业追求利润，却考核销量，两者毫不矛盾。现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利