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第十三章 组织结构设计;北京慧中的二次创业 　　我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。 　　创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。 　　1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。　　; 1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐扩大，开始进入主战场。 　　按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎；此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷坛：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么?这些因素之间的相互联系又是怎样的呢?李明诚认为最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。 李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实??非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李总认识到民营企业要想超越小打小闹的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：;　　(1)在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股 份享有收益。　　(2)在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。　　(3)在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。　　(4)同时强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。 ;第一节 管理幅度与管理层次;管理幅度与管理层次;管理幅度（管理跨度）;林德尔·厄威克对管理幅度的观点;美国的管理协会的调查;管理层次;管理层次的一些问题;两种基本的管理组织结构形态;扁平结构形态;扁平结构形态的定义;扁平结构形态组织图;扁平结构形态的优缺点;局限性： 主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每位主管从较多的下属那里取得信息，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。 ;锥形结构形态;锥形结构的定义;锥形结构形态组织图;锥形结构的优缺点;二 影响管理幅度的因素;工作能力;工作内容和性质;工作条件;工作环境;表： 影响管理幅度的因素;第二节 组织设计的任务、依据与原则;一、组织设计的任务;结构系统图;职务说明书;二、组织设计的依据;战略;环境;技术;规模与组织所处的发展阶段;三、组织设计的原则;有效性原则;因事设职与因人设职相结合的原则;权责对等的原则;命令统一的原则;破坏情况一：越区指挥;破坏情况二：越级指挥;第三节 部门化;一、部门化; 职能部门化;典型的职能部门化的组织结构图;职能部门化的优点;职能部门化的优缺点; 产品部门化;典型的产品部门化的组织图;产品部门化的优点;产品部门化的缺点; 区域部门化;典型的区域部门化的组织结构图;区域部门化的优点;区域部门化的缺点;顾客部门化;典型的顾客部门化的组织结构图;顾客部门化的优点;顾客部门化的缺点;按工艺流程或设备划分部门;工艺流程或设备划分的组织结构图;按工艺流程或设备划分的优点