事务局说明资料-经济产业.PDFVIP

資料４ 事務局説明資料 （グループガバナンスにおける「攻め」の論点について②） ２０１８年１１月１２日 目次 １．前回の議論のまとめ ・・・・・・・・・ P. ３ ２．海外ヒアリングの報告 ・・・・・・・・・ P. １２ ３．論点 ・・・・・・・・・ P. １４ （１）上場子会社について （２）経営陣の指名の在り方について （参考）企業ヒアリングまとめ ４．再掲（第１０回CGS研究会資料）・・・・・・・・・ P. ４７ ５．参考（海外ヒアリング詳細） ・・・・・・・・・ P. ５６ 2 １．前回の議論のまとめ 3 １．本社の機能  （事務局資料P.25について）「投資家的」というと、有価証券報告書等での純投資（連結 会社や政策保有株式以外）と紛らわしく、むしろ内容からして、｢財務的｣ということではない か。(佐久間委員) 経営者は、「投資家的機能」と「経営者的機能」の両方をやることが必要。実質的には、独 立性や自律性を大胆に認めるタイプかどうかで違いはあるが、両方を機能させることが必要。 （青委員） 4 ２．事業ポートフォリオ戦略 資本コストを踏まえ、収益力や中長期の企業価値を高めなければいけないという意識が弱 い会社が多い。取りまとめに当たっては、意識喚起が必要。(青委員) 良い値段がつくうちに非中核事業を売却して撤退することも少なくないので、資料の中で、駄 目な事業だから｢撤退｣や「売却｣の対象になるというニュアンスでは書かないほうが良い。 (三笘委員)  ｢攻め｣のガバナンスとしての事業ポートフォリオの組み換えや子会社に対する管理の実効化に ついては、対象となる企業をもう少し特定すべき。（宮島委員）  「攻め」のガバナンスという観点からは、グループの仕組みを使って伸びるところを伸ばす方向 で、RDをグループ中心にやるとか、MAをやると考えたときに、次の促進策として何が考え られるかということを検討すべき。（宮島委員） 5 ２．事業ポートフォリオ戦略 本社の機能が弱く、工場 （事業所）の力が強い状態では、グローバル競争に勝ち残れな い。事業所制を廃止してストラテジーを中心に事業を考える「SBU」制を導入。経営プロセ スとしての戦略的事業評価制度において、SBU間のリソース配分状況（どのSBUに入れ、 どのSBUから抜くのか）を見える化する仕組みを作り、ポートフォリオの適正化とキャッシュ フロー重視の経営にシフト。戦略的事業評価制度に従って、ポートフォリオの組換えが進ん だ。  事業所の運営ではなく、ストラテジー重視の経営へシフトしたため、実行する者の責任をより 重視し、チーフオフィサー制度と、その監査・監督の仕組みを同時に作った。チーフオフィサー 制により、事業側に対して横串を刺した。 従来の事業所中心（地方分権）の状態から、リソース配分やリスクマネジメントの権限を （本社に）集約し、コントロールを高める「中央集権化」の方向でガバナンスを進化させる。  事業には「寿命」があるため、本社は、新規事業に投資し、ポートフ