工程项目组织及管理模式.ppt

2.3工程项目管理中的项目经理 2.3.1项目经理责任制 2.3.2项目经理的责任 2.3.3项目经理的能力和素质要求 2.3.1项目经理责任制 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度， 项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。 2.3.2项目经理的责任 项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。 项目经理是一个岗位名称（管理岗位而不是技术岗位），建造师是一种专业人士的名称。 2.3.2项目经理的责任 （1）项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目经理协商制定，内容包括： 项目管理实施目标； 组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配； 项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求； 项目需要的资源的提供方式和核算办法； 法定代表人向项目经理委托的特殊事项； 项目经理部应承担的风险； 项目管理目标的评价原则、内容和方法； 对项目经理部奖励的依据、标准化办法； 项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。 2.3.2项目经理的责任 （2）项目经理的职责： 项目管理目标责任书规定的职责； 组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系并组织实施； 进行利益分配； 归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料； 接受审计； 处理项目经理部解体的善后工作； 配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 2.3.2项目经理的责任 （3）项目经理的权限： 参与项目投标和合同签订； 组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系； 企业法定代表人授予的其它权力。 （1）项目经理的能力 项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。 管理能力：决策、领导和组织协调能力 社交与谈判能力 应变能力 学习能力 项目管理经验 注册建造师 2.3.3项目经理的能力和素质要求 （2）项目经理的素质要求 项目经理应具备下列素质： 符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通； 相应的项目管理经验和业绩； 项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识； 良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责； 身体健康，精力充沛。 2.3.3项目经理的能力和素质要求 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 业 主 承 包 商 1 承 包 商 2 承 包 商 m 供货商1 供货商2 供货商n 设计单位 又称分别发包 （1）平行承发包模式 符合“他人控制”原则，有利于质量控制； 以施工图设计为基础，投标报价有依据； 边设计边施工，可缩短建设周期； 招投标、合同谈判等合同管理工作量大； 需要对所有承包商进行管理和组织协调，工作量大。 （1）平行承发包模式 DBB模式的优缺点 合同界面多，如果协调不好，对质量控制不力； 因招投标、合同签订时间长，对前期投资控制不利； 招投标时间长，影响进度； General Contractor 英文名称是 简称GC 业 主 施工总承包单位 (只可少量分包) 设计单位 供货商 分 包 商 *注：此为业主自行发包的部分 * （2）施工总承包模式 （2）施工总承包模式 施工总承包的最大好处就是减轻了业主方的组织协调、合同管理工作；同时一般以施工图为投标报价的基础，有利于对总投资的早期控制。 但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标，建设周期较长；如果采用初步设计招标，则工程变更比较多，可能发生工程索赔，对投资控制不力。 英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包 签订施工总承包管理协议 业主 某个单位或联合体 负责整个项目的施工组织与管理 （3）施工总承包管理模式 MC单位与分包单位不签约型 第一种类型 第二种类型 MC单位与分包单位签约型 MC 施工总承包管理模式的合同结构 业 主 施工总承包管理单位 设计单位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供