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关于家乐福采购腐败问题的分析 公司背景 成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。 家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。 家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。 二、案例分析—问题提出及分析 家乐福是世界上最大的跨国零售企业之一，在中国的大新超市中也是举足轻重的。在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市”。为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。 然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却是一步险棋，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。 各地持有“生杀大权”的采购主管在持有高度自助的采购权的同时，腐败现象也就油然而生，并且屡禁不止。 下面是我分析的产生腐败的原因： 各地采购主管拥有过高的采购自主权。 为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系。 特别是生鲜食品，生鲜食品由于保质期短，必须采取门店自主采购的方式进行。 “生鲜食品采购腐败是最难防治的。”刘义说。在连锁商超系统里，采购有集中采购和分散采购的划分，一些贵重大额的品类会由总部专员集中采购，采购过程控制很严，而一些小额的生活用品、地区性特产和生鲜，就授权各店采购主管执行，采购控制相对较弱。“而且生鲜品还具有品类采购结构不稳定，价格变动大且利润高的特点，采购员在生鲜采购过程中回旋的余地就特别多。” 企业的采购风气腐败。 案例中说到：采购岗位动荡早已成为了零售商超见怪不怪的现象，“家乐福的毛病是采购部门经常换人。”王先生向记者透露，某一分店的中层采购经理被调职，原因就是收受了某商品大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。这些说明家乐福的采购腐败行为屡禁不止，企业采购风气十分腐败。 公司的监督机制不够完善。 现在家乐福的组织机构不完善，缺少严密的监督机构。致使各个部门分散行动，为腐败制造机会。下面是家乐福现在组织机构图。 采购信息的公开程度不够。 采购者与供应商之间之所以会出现受贿的现象，是因为家乐福的采购过程不够公开，供应商选择过程及选择的原因没有公示，整个采购过程都是暗箱操作，给了供应商与采购者之间增长腐败之气的机会。 因此，提出一个切实可行的改进方案势在必行！ 三、解决方案 为了改善家乐福的腐败状况，提出以下建议，从以下四个方面进行改善 。 1、改变门店自主采购方式，为选择性集中采购模式 如何进行选择性集中采购，怎么样进行集中性采购，何种产品进行集中采购，何种产品进行门店自主采购,下面将从两个方面进行划分。 1）按地域划分 家乐福原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。建立华东区、东北区、西南区、华南区、华中区五大区域物流体系使家乐福采购策略由本地化采购向区域化采购转变。 打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购。改变原有门店自主采购模式，为以区域集中采购为主，门店自主采购为辅的采购模式。 资料显示至2009年为止，家乐福在中国分店达142家，其中，东区48家，南区24家，中西区29家，北区41家。在每个区域建立一个信息化中心，对进行该区域内的门店进行采购信息统一处理，设立一个时间点，如两天统一发至供应商，供应商选择离该区域最近的配送中心，进行最优路径优化后进行统一配送。 2）按产品划分 同类产品（如：功能型产品）区域集中采购，生