协同软件助力中小企业成长 刘古权 博士.ppt

第三个视角，我们再来看一看从企业的经营管理循环层次跟协同之间的关系。我们都知道企业其实是分三个层次的，基层作业层、中干是指中干者，然后决策层，这三个层次是最简单的模型。这三个层次的形成方式是不一样的，做的事情也是不一样的。最上面这个层次，一般正常的运转，比如说决策层，称之为职能的驱动层，他们是发布一些战略，或者做出一些重要决策，挺进IT业或者房地产业。在决策层它的表现特点，主要是产出一些或者发出一些非结构化信息，比如想法、战略，它的决策流程是非常在意的。这是我们协同的模板应用最主要的一个范畴。中层它是什么呢？中层来说一般是即时活动，上面的决策去分解执行，然后把执行的结果反馈报告给上一层，而且决策层在决策之前要安排很多活动，报告市场上面的竞争对手情况，价格的情况，需要做一个采购决策，调查各个市场材料的变化，给一份对期货市场分析的报告，让领导决定是不是买这份钢材，是不是在这时候下达迎接销售旺季的生产单，这个过程是即时的，而且不是流程化的，因为市场瞬息万变，没有规定每一件事情都能预料得到。在这个层次的活动主要是非结构化信息。只有最下层是基层作业，而基层作业流程基本是重复的、刚性的、高度数据化的，因为这个时候已经产生业务的结果了，比如卖出了个东西，又卖出一个东西，再卖出一个东西，是这样的事情，只是业务监管的录入而已，对组织的贡献是按照决策重复的执行。这三层之间的效率是高度相关的，如果只在基层加强信息化建设，比如把ERP建设的很好，但是你在中层和上一层缺乏信息化的建设，那么你上两层的效益将会直接制约最下一层的执行效益，所以上两层实际是非常重要的。 * * 我们当年在做这样一个研究之后，我们发现纸张的制度我们可以把它解剖开，然后重新封装在协同系统里面，把它转化成可以在协同平台上或者协同管理软件中跑的一种管理规范，纸质的东西把它拆开为三大件，然后我们用协同的技术，比如协同的表单，协同的工作流，以及协同的权限体系，来组装出这个协同规范，这个规范就是我们大家熟悉的模板，我们是这样一个思路。 * 1、在组织中，经常有一种行为，比如，领导对下级进行“任务下达“或者”交办事务“，这是管理者驱动组织的常见手段，在管理中被统称为”授权“。 2、然而，并不是所有的授权都能为管理者带来理想的结果的。在大部分实际工作中，出于种种原因，我们常常通过口头交待一些重要的事情，稍好一些的情况是你常常可以看到，领导会要求下属带着笔记本来听取授权，即使这样，仍然是有问题的。 3、对于纯粹的“口头授权“，由于缺乏记录，以至于管理者常常会遗忘，即使想起来真正要和下属进行工作检查时，也会因缺乏工作记录作为参考和评估的依据，使得对授权的执行效果的评估变得不清晰。 4、即使下属作了笔录，但每个人的理解力和表达力是差别很大的，更大的可能是，记录的内容、重点与领导希望表达的是不同或者有差异的。 5、如果你在A6中，那么你可以写一份协同－－通过书面进行目标或任务的交待，这样至少能够最大限度地避免执行者对你的曲解，并且，在多人执行一项任务时可以很方便地通过选择多个对象来“匹配“这项工作所需要的人力资源。 6、这不仅仅是一个流程图，重要的是，在授权者和被授权人之间建立了一种“可视化的责任关系”，对于双方而言，这项工作一旦以协同的方式发送出来，无论执行多长时间，有多少人参与，都将有凭有据有始有终皆可以被“看到”。 * 难题 1、更多的情况可能是，中层骨干在领导哪听取了任务的说明之后，回到办公室召集自己的下属，三言两语地把事情又交待给了其他人，这种情况叫二级授权。在传统办公的条件下，当领导对中层经理交待完事情后，除非中层干部主动汇报，否则，领导既不知道中层干部会自己去干还是交待其他人、什么人去干，也不知道任务进展的状态，领导常常处于一种被动的状态。 2、如果在A6中，领导采用了协同方式进行授权，那么领导可以跟踪事务的进展，当下属完成了局部或全部工作时，系统会及时发出短消息通知，领导可以第一时间了解进展情况。你会看到，不同的执行人的状态和他们的回复的任务进展情况。 3、当中层经理对下级进行二级授权，挑选了领导所不知道的基层执行者的时候，这一过程立刻以流程变化的形式被A6给展现了出来，在系统的及时提醒下，领导可以看到这一变化的过程，随时通过在线通讯对基层执行人员进行补充说明或训导，以确保任务的达成。 * 制度执行的难题： 1、大多数人仅仅在入职培训时见过所谓的“制度” 2、制度是对组织行为进行约束的“法律”，遗憾的是制度常常锁在抽屉或者保险柜里 3、厚厚的制度，常常让人望而生畏，几乎没有人能记住与自己相关的所有制度的细节。 4、制度的执行常常涉及多个环节，传统的人找人“照章办事“的效率很低，常常因中间环节的延误使得重要工作变成不得不立即处理的”紧急重要“的事务，最终导致了”打破常规“的违章处