如何支持拍成本管理.pptVIP

财务中心如何加强和支持成本管理。 汇报人:黎峰 2008-3-12 成本控制的意义 成本是市场竞争的关键制胜因素。 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。 各级管理人员对成本数据的需求 真实(最原始的需求) 以责任单位进行细分(考核的需求) 不同的考核层面需要不同的成本数据, 例如车间想知道本月的投入产出率是多少,与上月和标准相比有什么变化; 厂长想知道哪一个车间所做的贡献最大,哪个车间的成本控制措施做得好,还有多大空间. 总裁想知道成本控制的结果如何,如何消化材料涨价对成本的冲击,现在的产品成本在市场上的竟争能力如何, 两个方面提升服务 数据-收集 关键 统计表单的规范 现场记录表单，以投入产出记录表为主，物料跟踪单为辅， 投入产出记录表主要记录产品间的材料消耗分配 物料跟踪单通过前后工序相互约束的机制，保障数据的准确性， 台账：在EXCEL中根据物料跟踪单及投入产出记录表自动生成车间物资台账。 成本核算 原则：细分 区别： 原：只反映各项目（料、工、能耗、费用）总的结果 现：将总的结果按不同的需求和项目进行细分,各期间数据归纳,及时发现差异. 成本计算表-样表-汇总表 成本计算表-样表-分表 基础表-采购单价 成本考核 形式：以控制方式定考核办法 原则： 将不可控的影响降到最低 过程控制 可操作性(分步骤进行) 管理人员负主要责任 按考核层面分类 厂长级 经理级 车间管理人员级 临聘人员级 成本控制对象分类 设计成本 采购成本 制造成本 不可控成本(折旧\人工\福利\消耗闲置资产产生的额外成本) 设计成本 控制方式 新品试生产前、旧品改良、主要原料采购价格上涨15 %时必须计算标准成本及毛利率报公司签批 指标 旧品,以现行标准成本计算的毛利 新品,毛利达到40% 改配方,工艺时,原已达到40%毛利的不能低于40%,未达到40%的至少提高1%. 主要原料采购价格（占成本比重5%以上）上涨达15%以上的,以寻找新材料替代作为考核指标 考核办法 KPI指标、项目奖励 采购成本 控制方式 以引进合格供应商 以核价主管每月通过市调后给出的指导价作为标杆。 以事后核价扣分的方式 指标 签定了年度采购合同，且有固定单价的，以引进2家合格供应商 非上述的采购以核价主管每月通过市调后给出的指导价作为目标价。 偶然性的采购进行事前或事后核价，并按核价结果给予奖励或处罚。 考核办法 KPI指标或项目奖励 制造成本 控制方式 设定目标，过程控制（时间：天；空间：各工序），预算控制 指标 得率、废品率或损耗率、能耗、 考核办法 KPI指标、绩效工资、目标奖、成本节约奖 不同成本类型适用的控制制度 　　 制造成本-指标确定程序 目标：在去年10~12月的基础上下总体降3% 过程： 厂长分解各责任中心控制指标， 各责任中心根据控制指标及去年10~12月的成本数据制定标准，供应部确定目标采购单价，制造部确定各种得率，损耗率、能耗标准、物耗标准，费用（偶然性的）预算。 研发部确认得率标准是否会影响风味及合理性 财务部收集各种成本指标进行测算，达成总体目标上报公司批准，未达成返回进行调整。 过程控制 时间： 日事日清，日清日高 每天核算投入产出率、成本、差异 空间 可计量的工序以投入产出进行控制 以品质制度为保障 不可计量的工序以产生废品、废料数量、品保抽验进行控制 以废品制度为保障 制造成本-结果应用 结果应用 原则：管理人员负主要责任 临聘人员：绩效工资，成本节约奖 车间管理人员：绩效工资，目标奖，成本节约奖 厂级管理人员：绩效工资，目标奖， 成本节约奖提成比例：主管10%，班长20%，临聘员工70%。 不可控成本 固定的 折旧、人工、福利 非固定的 消耗闲置资产产生的额外成本，以经过总裁批准为有效。 成本分析 区别： 原：只反映总的状况，过于整体，过于专业，满足不了生产的需要。 现：反映各个责任中心的变化情况，变化趋势 成本分析框架 车间级 产量分析 分工序投入产出、损耗数量比较分析，（比较对象，标准，上期，同期）本期差异对成本的影响额 能耗分析 物耗分析 制造费用预算执行分析 工厂、公司级 关键工序投入产出（量差）分析，如粉饼产出率、料包漏油率 采购成本（价差）分析 能耗、物耗分析（对单位产品成本影响情况） 费用预算执行分析， （对单位产品成本影响情况） 单位成本比较分析，（包括产品成本结构） 盈利能力（毛利）分析 存货分析（周转率、结构） 总结，措施建议 成本会议召开方式 车间成本分析一个车间一个车间来开会，参会人员：班长、主管、二级核算员、制造部经理 厂级成本分析会与预算执行会一超召开，参会人员：厂长，部门经理，一级核算员，财务经理 公司级成本分析与经营会议一起召开，参会人员：总裁