非人力资源经理人力资源管理培训.pptxVIP

非人力资源经理的人力资源管理培训;案例：到底是哪里出了问题;前言：管理就是管人理事;《亮剑》台词：你们是已经在军事战场确立了自己地位的人……但是这并不妨碍我谈谈对军事战役学的理解。;事在人为。管理核心还是人， 对人的管理贯穿于管理的全过程。人用对了，事半功倍；人用错了，祸起萧墙；人管好了，各司其职；人管不好，人多手乱。 各级管理者的人力资源管理水平的高低，决定了他们经营管理能力的发挥程度。 希望通过与大家交流非人力资源经理的人力资源管理的理解和认识，与各位领导、同事互相交流、取长补短，共同提升本部门的人力资源管理水平。 ;目 录;一、用心理解“人力资源”管理;什么是人力资源管理;各级管理者为什么要学习人力资源管理;互动：人力资源管理体系都包括哪些内容？;人力资源管理的具体工作内容;一张管理清单的启示;职能;职能;小结：;二、选才：慧眼识人、精英选拔;招聘前需要考虑的事;漫画：我的项目极度缺人;学历知识;技能;招聘的一般工作流程;面试过程中的注意事项;案例：小米就校招风波道歉 对涉事员工通报批评;互动：以下哪条能告诉你，未来他会是一个好丈夫;行为面试方法概述;行为面试流程;开场白;行为事迹回顾;行为事迹描述;对行为的理解;附加信息询问;评估;选才过程中的几个误区;新员工融入与试用期考察;思考：应对招聘面试中的实战问题;如何判断候选人回答的真实性;看人不走眼的关键;测试：请叙述下面三张照片中人的差别;《刻意练习》是学习领域的一本经典著作，它颠覆了一些关于学习的传统认知，对于在任何行业或领域中希望提升自己的每个人，“刻意练习”是迄今为止发现的最强大的学习方法。 作者艾利克森，是佛罗里达州立大学心理学教授，他专注于研究体育、音乐、国际象棋、医学、军事等不同领域中的杰出人物是如何获得杰出表现的，并依据研究结果写了此书。 本文金句 1、为什么训练可以铸就天才？天才不是天生的吗？ 2、训练分为有效训练和无效训练，那应该如何区分呢？ 3、迄今为止最强大最有效的学习方法是刻意练习。刻意练习究竟是什么？;天才不是天生的，是训练铸就了天才;小结：;三、育才：培养下属，成就自己;培训到底是对谁好？;培养下属的三种途径;岗位培训（OJT）的实施办法;岗位培训（OJT）的注意事项;思考：人才培养时遇到的实战问题;一名员工在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2-3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制—“UP OR OUT”（不晋则退）。每6-7个加入公司的咨询顾问中会有1-2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开。需要说明的是，即使成为麦肯锡的董事合伙人，甚至资深董事，也要接受专门委员会的测评，不存在“锁在保险箱里”不会被OUT的特权。 作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标。二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、时间长，且经常出差，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。 很少有人会永远呆在麦肯锡，但是没有人会真正地离开麦肯锡。在麦肯锡的眼中，离职的员工不但不是“泼出去的水”，而且是??笔弥足珍贵的资源。几十年来，麦肯锡一直通过组织“校友会”搭建网络交流平台，通过校友通讯录，举办校友联谊会等方式，搭建其遍布各行业的“毕业生网络”（麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”）。;小结：;四、用才：知人善用、人尽其才;人岗匹配是用对人的前提：知岗、知人、匹配;人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整;人岗匹配是动态过程，需要不断评估，不断调整;用人三大基础工作;明确目标;授权;激励;员工的激励模型;故事：俄罗斯的矿山;现象分析：背上的猴子;猴子管理法;猴子管理法的七大法则;如何用好各类型的员工;如何用好各类型的员工;如何用好各类型的员工;如何用好各类型的员工;请各位海飞分享一下自己的 用人心得;小结：;五、留才：用心留才，共同发展;划定用心留才的范围;人才流失的成本;员工萌生去意的一些兆头;下属为什么会留下来;思考：如何应对留才中的实战问题;留才：要有自己的一招;高效能人士的七个习惯：情感账户;结语：管理就是管人理事;感谢您的积极参与祝愿我们都能成为更好的人力资源管理者！