人力资源的案例：企业的内部职务及工资结构设计.docx

PAGE 1 人力资源管理 期末案例分析—— 企业内部职务及工资结构设计 目 录 TOC \t 标题 2,1,标题 3,2,标题 4,3 一、案例背景介绍 PAGEREF _Toc329330618 \h 2 二、工资结构设计的相关理论 PAGEREF _Toc329330619 \h 2 三、案例情景模拟练习 PAGEREF _Toc329330620 \h 3 （一） 职务评价 PAGEREF _Toc329330621 \h 3 1、等级评定法 PAGEREF _Toc329330622 \h 3 2、评分法 PAGEREF _Toc329330623 \h 4 3、职务评价方法比较 PAGEREF _Toc329330624 \h 7 （二） 企业内部职务结构设计与定价 PAGEREF _Toc329330625 \h 8 1. 外部薪酬调查结果 PAGEREF _Toc329330626 \h 8 2. 从参照标准计算出本企业各职务月薪 PAGEREF _Toc329330627 \h 9 （三）工资水平的调整与个人工资的确定 PAGEREF _Toc329330628 \h 10 1. 工资水平的调整 PAGEREF _Toc329330629 \h 10 2. 个人工资的调整 PAGEREF _Toc329330630 \h 11 四、案例练习总结 PAGEREF _Toc329330631 \h 12  一、案例背景介绍 本案例是为了学习领悟人力资源管理课程中现代工资结构设计的基本原理、程序和方法，案例分析围绕某公司财会系统的十项不同的职务而展开，这十项职务分别是（1）财务处长、（2）秘书、（3）数据处理科长、（4）会计科长、（5）计算机操作员、（6）数据记录员、（7）会计师、（8）高级账目员、（9）初级账目员、（10）打字员。在场景描述中给出了相应的职务说明、任职要求和职务的上下级监控情况。 根据要求，本文将通过职务评价、内部职务结构设计和个人工资确定这三个步骤，系统地制定工资结构设计方案，并结合实践思考人力资源管理中工资结构设计这一重要模块的意义。 二、工资结构设计的相关理论 在现代人力资源管理的理论和实践中，工资结构设计倡导摒弃以任职者为基础的工资体系，这种带有强烈主观评价的设计方法不是以职位的价值，而是以任职者的个人能力高低来决定员工的报酬，它虽然能在一定程度上激励个人能力的提升，有助于推动人才的自我增值，但由于个人能力很难精确量化，难以服众，且普适性较差，故渐渐引入以职务为基础的工资结构体系设计，这种方法适用性更广，比较符合现代组织的人力资源管理需求。 以职务为基础的工资体系设计流程包括以下三个部分： 为了达到准确客观的设计目标，需要按照以下步骤执行： （1）确定工资分配的原则和策略； （2）进行详细的工作分析； （3）进行职务评价； （4）同行工资水平的调查； （5）工资结构设计； （6）工资等级的确定； （7）工资制度的执行、控制与调整。 三、案例情景模拟练习 下面就开始进行职务评价、工资结构设计和工资等级确定、工资制度调整方面的练习。 职务评价 常见的职务评价的方法有两种，即等级评定法（或叫定级法）与评分法，以下分别予以说明： 1、等级评定法 等级评定法又称定级法，这是确定各职务相互间相对价值高低的最简单的方法之一，它从总体上比较各项职务，把这些职务排出等级，按总体价值最高的职务到价值最低职务的顺序排列。 这种办法简便易行，耗费成本低，但实际上由于缺乏正规而详细的标准，不能表明各职务价值差异的大小程度，因此较难转化成工资数值，且难以有足够说服力，此法只适于职务种类少，职工对各职务都了解的小型组织。 按照案例描述，笔者将十个职务等级进行排序，见表1： 表1 职务等级 职务名称 等级 财务处长 1 秘书 6 数据处理科长 3 会计科长 2 计算机操作员 8 数据记录员 9 会计师 4 高级账目员 5 初级账目员 7 打字员 10 2、评分法 评分法是应用得最广的职务评价流程，它可以分析每一职务的相对价值，具有较强的说服力。由于评分法是定量的，在进行企业内部工资结构设计时，比定级法那种简单的定性评定法更易于转化为具体的工资金额。 评分法一般由三个步骤组成，即选维度、分等级及评分数。第一步选维度，就是要先选出一系列维度或因素，用来评定各种职务的相对价值高低；在维度选定以后，第二步就是把选出的因素进一步分解为若干等级，这些等级说明了同一维度的不同水平，而各个维度各具不同的权重，以反映每种维度的重要性；第三步是评分，这套方法可沿每一选定维度考察每一职务后，确定对每一职务的总计分，从而