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朝阳教育人力资源师实战课程 027最终考核结果的分布应该符合正态分布的原则，这样的考核才有效，才能使考核真正发挥作用 85分 60分 优秀员工 合 格 员 工 需改进员工 0分 100分 部门A 79 78.5 76 73.5 73 72 71.5 71 70 70 部门B 89 88 87.5 86 86 85.5 84 83 82 80 部门C 96 95 94.5 94 93 92 91 90.5 90 89 问题：人员少的部门如何做强制排序？ 绩效反馈的目的 绩效反馈 目 的 对员工的绩效表现达成双方一致的看法 管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。 使员工认识到自己的成就和优点 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。 指出员工有待改进的方面 员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。 制定绩效改进计划 在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准 绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个周期的绩效反馈可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 绩效面谈的流程 管理者轻松话题开头； 管理者讲清面谈目的； 员工自述； 管理者评价优缺点； 共同制定改进计划； 以积极的方式结束。 1 2 3 4 5 6 绩效反馈面谈的技巧 绩效面谈的十大原则 1、建立和维护彼此之间的信任2、清楚地说明面谈的目的3、鼓励下属说话 4、认真倾听5、避免对立和冲突6、集中在绩效，而不是性格特征7、集中于未来，而非过去8、优点和缺点并重9、以积极的方式结束面谈 绩效面谈中的禁忌 1、无证据、无数据地胡说2、指手画脚教训人3、做好好先生4、上级一直滔滔不绝地说5、听不进下属的意见6、毫无建设性和指导性的废话7、反馈笼统模糊，不知所云8、牵扯与工作无关的评价 表扬和批评的技巧 表 扬 越具体越好 可以重复 真诚 及时 公开表扬 批 评 保全面子，不要伤及尊严 让其看到希望 私下批评 用正面的话语讲负面的意思 如果…就更好了 在…可以和其他方面一样出色 最后，通过对绩效考核结果的合理应用，奖优罚劣，激励员工为企业创造更大的价值。 员工工作岗位的调整 员工岗位工资级别的调整 员工的培训 年终奖的发放 绩效奖金的发放 考核结果应用举例 个人月度考核成绩 80分 以上 60-80分 60分 以下 个人月度绩效考核等级 A类 B类 C类 人员比例 20% 70% 10% 个人月度绩效考核系数 1.2 1 0.8 浮动 部分 固定 部分 员工个人 薪酬总额 薪酬总额确定因素： 岗位价值评估 外部行业薪酬数据 固浮比例的确定依据： 不同岗位的工作性质和工作特点 例如：某员工月薪酬总额为3000元，浮动部分为8：2， 则其月度固定工资 = 3000 × 80% = 2400元 若其月度绩效考核等级为A类，则 月奖金 = 3000 × 20% × 1.2 = 720元 若其月度绩效考核等级为B类，则 月奖金 = 3000 × 20% × 1 = 600元 若其月度绩效考核等级为C类，则 月奖金 = 3000 × 20% × 0.8 = 480元 挂 钩 目　　　录 绩效管理的基本概念 绩效管理主要环节的操作要领 如何设计KPI绩效指标体系 成功实施绩效管理的保证 关键业绩指标是： 关键业绩指标能： 应体现公司战略的要求，来自公司战略目标的分解，反映被考核者对实现公司战略最有意义的工作成果 KPI反映被考核者的关键工作成果的完成情况，而非考核员工工作的全部 KPI是具体的，可以被衡量的 由考核双方达成一致、共同认同的 引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，实现员工行为的“战略导向” 通过KPI及其考核标准的设定，使员工明确工作的标准和要求 使管理者清晰了解对实现公司战略最关键领域的运行的情况，能及时诊断问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础