诺基亚点的新产品结构.pptVIP

諾基亞的新產品結構 2000年代初期，Nokia的銷售開始下滑 開發新產品並使之問世所需時間太長 與顧客間的距離太遠 2004年的改革 重點在於每個事業部在高階管理團對的掌控之下，必須發展出能在所屬市場群內脫穎而出的營運模式。 在單一產業競爭的公司的策略執行 透過組織設計來執行策略 組織結構的建構要素 策略控制系統 組織文化 在功能層級建立獨特能力 單一產業的策略執行 重整與再造 概述 策略執行 公司如何創造、使用並結合組織結構、控制系統及文化，來追求競爭優勢與卓越績效。 透過組織結構、控制系統及組織文化來執行策略 1/2 組織結構 派給員工創造特定價值的任務與角色，並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以增加效率、品質、創新及顧客回應。 協調並整合各階層員工。 透過組織結構、控制系統及組織文化來執行策略 2/2 控制系統 有一套獎勵辦法可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應。 對組織成員給予明確的回饋與獎勵。 組織文化 一個組織中，共有的價值觀、準則規範、信念及態度的集合，以及支配他們彼此之間及組織外利害關係人的互動模式。 執行策略 組織結構的建構要素 1/5 任務、功能及事業部之分組 組織結構會隨著組織所從事的任務範圍與種類而變化。 公司先將人員與任務組成功能，然再將功能組成事業部。 官僚成本。 組織結構的建構要素 2/5 分配職權與責任 職權階層（指揮鏈） 控制幅度（下屬人數） 高狹與扁平的組織 較高狹型組織的缺點 比較沒有彈性，且反應時間較慢 溝通問題 指示與命令 費用問題 高狹型與扁平式結構 組織結構的建構要素 3/5 指揮鏈極小化 避免組織層太高聳。 管理責任往上交付給上一層的主管，並授權給下一層的員工。 集權或分權 授權可減少資訊過度負荷，讓經理人專注於發展競爭策略。 授權給基層經理人，有助於增加他們的工作動機與責任感。 組織結構的建構要素 4/5 被充分授權的員工較不需要經理人來監督 以集權的方式做決策更容易協調組織活動 集權表示決策適合廣大的組織目標 組織結構的建構要素 5/5 整合機制 跨功能或事業部經理人的直接接觸 聯絡人的角色 各種功能或事業部派出一位經理人來負責協調 團隊 策略控制系統 四種基本建構要素： 控制與效率 控制與品質 控制與創新 控制與顧客回應 設計一個有效控制系統的步驟 組織控制的層級 策略控制系統的類型 個人控制 面對面的互動。 產出控制 估計各事業部、部門及員工的績效目標。 行為控制 建立規則與程序系統來指揮事業部、功能及個人的行動或行為。 營運預算。 標準化。 利用資訊科技 行為控制 IT提供跨功能的軟體平台促成行為標準化。 產出控制 IT讓所有員工和跨功能的人使用相同的軟體平台，以提供他們活動的資訊。 整合機制 IT讓各階層與跨功能的人享有更多的資訊。 組織文化 文化與策略領導 具適應力的企業文化所具備的特徵： 行動偏見。 組織使命的本質(公司在自己最擅長的領域堅持下去)。 組織如何運作(激勵員工為公司竭盡所能)。 在功能層建立獨特能力 按功能分組：功能別結構 依據人們共同的專長或是因為使用相同的資源而將他們組合在一起。 優點 可以互相學習。 可以互相監控。 經理人可以更容易掌控組織活動。 分成不同功能階層的公司，公司可避免過於高聳化。 功能別結構 功能層級 策略控制的角色 主管與員工能夠監控並不斷改善作業程序。 容易做到產出控制。 發展文化 經理人必須執行功能層級策略且發展出讓每個功能都會成功的激勵系統。 製造：全面品質管理(TQM)。 研發：創新並使產品能迅速上市。 銷售：產出和行為控制。 功能別結構與官僚成本 溝通問題 衡量問題 顧客問題 地點問題 策略問題 委外選擇 單一產業的策略執行 1/7 策略執行從功能層級開始，無論如何，經理人必須致力於跨功能與跨事業單位之間的協調整合。 事業層級上有效能的策略執行 增加差異化，增加顧客的價值，而可以收取溢價。 減少官僚成本。 如何以組織設計來增加獲利能力 單一產業的策略執行 2/7 執行成本領導 各部門都要降低成本。 不斷的監控使營運更有效能。 執行差異化的方法 以獨特的競爭力、差異化的產品，以及所服務的顧客群來設計公司的結構。 單一產業的策略執行 3/7 執行寬廣的產品線：產品別結構 將整個產品線分成幾個產品群組。 集中支援價值鏈功能以降低成本。 各支援功能分成幾個以產品為導向的功能性專業團隊。 諾基亞的產品別結構 單一產業的策略執行 4/7 增進對顧客群的回應：市場別結構 按照顧客或市場區隔將人力與功能分組。 不同集合的主管負責發展各個顧客群想要的產品。 市場結構 單一產業的策略執行 5/7 擴及全國：地理別結構 因應區域性顧客的