读《海底捞你学不会》有感.pptVIP

2、员工关怀 例外： 一个店长辞职加入竞争对手后，拉走了后厨经理、大堂经理和好几个领班，而且就在海底捞新店的对面开了一家火锅店。 可是她竟然也敢回来，要这笔嫁妆。 这次张勇食言了。 什么人需要公平？ 2、员工关怀 尊重员工 激发员工创造性的思维； 鼓励员工大胆尝试，不断从失败中吸取教训与经验，不断成长。 2、员工关怀 发展途径 管理 技术 后勤 新员工-- 一级员工– 优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区经理—副总经理 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工 新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—文员、出纳、采购、物流等—业务经理 3、海底捞文化的逻辑链 4、管理制度 授权制度 一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。 老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万。 4、管理制度 晋升制度 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者 在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。 4、管理制度 创新制度 一个创新奖励30元 应用推广创新人还有提成 以员工名字命名（包丹袋） 4、管理制度 海底捞不考核利润 张勇： 利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。 利润是综合很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理的分清楚。 利润还有偶然性，店面选址的不同，利润也会有非人为的影响。 考核什么，员工就关注什么。 4、管理制度 管理考评 师傅 郑州大区经理 徒弟 杭州店经理 上海大区 扶上马还要送一程 徒弟的“质量”，师傅要终身保修 貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的方式形成的。 管理考评机制： 看能管多少店 看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升 只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长； 只有成为一个能培养店长的店长，才有可能成为小区经理。。。。 4、管理制度 考核制度 直属上级评价：上级同自己的直属下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。 其他人的意见：参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，上级也能发现，这是考察的一方面。 抽查和神秘访客 越级投诉机制 三、海底捞的人力资源管理 年功序列制：包括薪酬和晋升两方面的内容，工资待遇按照资历逐年上升，没有明显的个人差异。新进的员工必须从最低的职位做起，不管你是大字不识一个还是高学历毕业生。 企业内工会：是企业为单位组织的工会，成员企业员工，使企业与员工结成紧密的共同体。缓和企业与员工的矛盾，促进企业与员工、员工与员工之间的和谐。 通才培训制度：这应该是得益于海底捞的师傅带徒弟的人力资源机制，往往是由师傅直接传授经验给徒弟，而且每个人都是从一线做起，每个人对每一个岗位都有丰富的经验。 （海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的高度，在整个餐饮行业中独树一帜。） 三、海底捞的人力资源 技能的多样性 任务的完整性 工作的自主性 基层岗位做起 来回不空手 自主判断力 海底捞的员工： 1、是勤奋，认真工作的人 2、对身高、长相和学历无严格要求。 3、实行传帮带的特殊培训机制，每位新的员工被指定一位师傅进行培训，员工可以在真实环境中体会和感受到海底捞的企业文化和工作氛围，学会自主学习。 对比：一般的餐饮企业则对身高、长相有要求，且没有独特的员工要求标准和培育机制（制度管理） 系统的员工培训。 海底捞的人力资源 优点 便于经验的传递，学习时间短见效快效果好。师傅往往从经验中总结教育方法，为员工的长远发展作打算，同时也提高了企业管理水平。 存在问题： 1.容易导致在企业内形成利益小集团，就是以师傅为中心的一个利益圈，容易产生企业内流派之争。 2.海底捞目前员工以外出打工的农民为主，他们对薪金的要求虽说现阶段不高，但是随着生活水平的提高，而且在中国目前的独生子女政策下，中国老龄化之后，劳动力不会再那么廉价。 3.目前的奖惩制度对一线员工有束缚。 海底捞的上市玩法 thanks 海底捞的尊重员工还体现在鼓励员工的特长，提倡并保护员工的创意，很大限度的授权给员工，解决员工的衣食住行，对员工的人格的尊重；海底捞能把以上做 到极致，不成功才奇怪呢 * 人的欲望是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活儿就会多过今天的工资；反之，今天做