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管理MTP培训 课程架构 课程架构 课程架构 第一章 管理的角色与原则 第一章 管理的角色与原则 第一章 管理的角色与原则 第一章 管理的角色与原则 第一章 管理的角色与原则 第一章 管理的角色与原则 第二章 有效发挥组织效能 第二章 有效发挥组织效能 第二章 有效发挥组织效能 第二章 有效发挥组织效能 第二章 有效发挥组织效能 药材 成份 M7、效能意识 理解上级意图，掌握正确工作目标，不要用“以为”来猜测 掌握重点，做对的事 Focus﹠Priority M8、建立工作使命感、 认同感 赋予工作价值与意义 告知工作重要性 让员工不但“同意” ，还能“愿意” ，更能“乐意” M9、科学精神 建立精确、具体、客观、严谨的思维 具备实事求是的态度 M10、问题意识 培养对问题的敏感度，打破习惯制约 要勇于面对问题，克服“鸵鸟心态” ，莫自欺欺人 M11、学习意识 激发学习动机，培养上进心，愿意主动积极学习 学习是对自我最好的投资 M12、沟通意识 理解沟通对工作的影响与重要性 培养主动沟通、乐于沟通、勤于沟通的观念 二、M —意识层面 三、 T—事的层面 药材 成份 T1、设定目标 Specific(具体明确的) Measurable(可量化的) Attainable(可实现的) Realistic(合乎现实的) Timely(有时效的) T2、预见性 （防错、纠错） 计划时能够想到可能的变化，并预做防错、纠错机制 多问问“如果…….” T3、周密性与弹性 计划时能方方面面周密思考，尽可能想到各种情况 保持必要的弹性 T4、简单性与可行性 方法与流程要简单易于执行 要从执行的层面考虑，不要变成纸上谈兵 复杂的简单化、简单的常规化、常规的流程化 T5、指令清晰 交办工作时明确说明要求、标准、流程步骤 说清楚为何去做、做些什么、做到什么程度 T6、掌握事实 收集信息 以事实为依据，而不是只凭“感觉” 有针对性的收集与了解有效的资讯 T7、5W2H Why,What,Where,Who,When How,How much 药材 成份 T8、工作中监督 观察员工的工作情况 协助指导员工而非替代他 过程中的瑕疵如不影响结果可事后总结 T9、运用工作报告 透过工作报告来了解员工工作情况 定期、不定期；口头、书面; 正式、非正式 T1O、建立检核点 目标进一步的细化 根据员工能力、经验、过去表现、工作难度等因素设定 检核点（Check Point） T11、六到、四多 脚要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴问到，耳朵听到， 心要想到多走动，多观察，多沟通，多思考 T12、三问 问Why 问If 问How T13、制定培训计划 新员工入职及员工转岗换岗前制订培训内容 要有计划性的培育员工，而非随意性的教导 T14、工作指导五步骤 说给他听；做给他；让他做做看；看他做的怎么样 鼓励一下 T15、条理分明 思路清晰 以事实说服他人 简单、明白、清楚、具体、正确 先说目标重点再做过程说明 三、 T—事的层面 四、 P—人的层面 药材 成份 P1、给予员工发挥空间 建立信任感；告知工作时，着重目标而非方法 运用不同层次的空间 P2、征询员工意见 让员工自己先思考问题，不需要第一时间给他解决方案 员工询问“怎么办”时，可以先问他“怎么办” P3、创造团队学习氛围 鼓励员工互相交流学习 带动团队学习的做法，形成习惯 利用“读书会” “分享会”等方式促进交流 P4、主动关心学习情况 对员工的学习切勿不闻不问 要主动了解员工学习的内容 能沟通、关心学习情况与心得 P5、引导所学在工作中 运用 指导设定学习后行动方案，由“知”转化为“行” 给予机会，引导学以致用，学而能用 P6、在工作过程中指导 过程中适时指正错误与不当之处 检查工作，纠正、批评时，同时让他知道“为什么” （Know How ﹠ Know Why）,了解箇中道理 P7、和员工交流分享 借由聊天时提高员工的知识层面 与员工交换心得、分享经验 和员工探讨、分析工作情况，进行总结 P8、让员工当导师 教学相长，讲自己的经验有系统的总结 培养指导、沟通和与人相处的能力及经验 主持重要性不高的会议，培养组织、控制、沟通能力 药材 成份 P9、状况共有 与员工之间能够资讯共享、让员工多了解与掌握情况 P10、善用沟通方式 运动正确沟通渠道（书面、口语、肢体..） 注意时机、环境等的掌握（天时、地利、人和） 创造良好沟通平台与机会 P11、主动沟通促进了解 和员工说事情、谈人情、聊心情 要能主动沟通，而非被动等待员工找你 不要把主观的想法一厢情愿加诸在他人身上 促使彼此间能思想一致，产生共识 P12、接受抱怨疏导情绪 听取员工的不安，了解员工的疑虑 过