娃哈哈经销商管理案例.pptVIP

娃哈哈经销商管理案例 从一家代销冷饮的小企业成长为世界饮料巨头之一，娃哈哈只用了20年。2006年娃哈哈实现营业收入超过150亿元，成为中国最大的食品饮料生产企业之一、全球第五大饮料生产企业。 　　许多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳绩的奥秘是什么呢？娃哈哈总经理宗庆后先生给出娃哈哈腾飞的四项法宝：集权管理提升企业运转效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商销售热情；科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。 保证金制度——资金链保护伞 当娃哈哈的销量迅速增长时，如何确保企业与经销商资金链安全运转是当务之急。 1994年初，娃哈哈的宗庆后总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度交纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商支付利息。 保证金制度，顾名思义就是经销商先付货款，企业后交货，这在当时副食品营销体系中也十分罕见。但娃哈哈的品牌美誉度相当高、产品销量节节攀升，许多经销商都甘心拥护娃哈哈的保证金制度。因为经销商经过仔细盘算，发现保证金制度对经销商也很有益处。经销商将保证金交给娃哈哈，就如同去存款，只要按时交钱、顺利完成销售任务，经销商年底就将获得一笔不菲的保证金利息。于是经销商们都在合同上签了字，自此娃哈哈基本掌握营销渠道主动权。 供应商同样乐见保证金制度成功实施，由于娃哈哈信誉良好，有时娃哈哈同意经销商货到付款，且月清月结，经销商就不怕付钱拿不到货。同时保证金制度也令一些缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，保证娃哈哈经销渠道能够最大程度促进其产品销售 联销体——激发经销商热情 当1996年中国饮料业开始进入直销渠道见高低的新竞争格局时，娃哈哈也在思考其迈向全国化的同时，如何确保娃哈哈产品在全国各地能销路畅通，毕竟各地经销商的合作程度与营销策略直接关系着娃哈哈全国化战略能否成功。 ?? ?? 经过几番讨论与实地勘查，娃哈哈管理层还是坚持“让利给经销商”。因此，宗庆后决定在各省设立销售分公司，按照规范的价差体系管理经销商。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分，首先娃哈哈要继续实施保证金制度，对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。其次娃哈哈着手实施区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。 娃哈哈根据经销商能力和他们当地的客情关系，对经销商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，消灭销售盲区、杜绝窜货现象；当然娃哈哈也集中精力理顺销售渠道的价差体系。明晰经销商、各级批发商和零售终端的利润空间，同时实施利益的有序分配。最后娃哈哈建立了专业的市场督导队伍和督导制度。 ?? ? 随后宗庆后再提出“农村包围城市”的战略。众所周知，农村市场土地广阔人口分散；市场总量大，但人均消费能力低，直销成本高。农村市场却成为娃哈哈联销体的乐土。娃哈哈通过经销商和二批商组成的营销网络，率先进军农村市场，迅速占领了绝大部分乡镇村野的零售终端。 案例思考： 1、娃哈哈经销商管理体制的优缺点是什么？ 2、结合所学知识分析这种经销商管理模式是否可以进一步改进？ * *