需求和供给管理.pptVIP

本章内容要点： 供应链的需求管理 供应链的供给管理 供应链的需求满足 牛鞭效应 需求不确定性——预测失真； 需求多样性——产品、零部件多样化； 需求多变性——缩短产品生命周期； 动态的、并发的需求管理过程；（避免：大订单—失衡；巨额促销—衰退期） 改善财务、运营绩效；（配置化产品的持续增值、以客户为中心的KPI—BSC、控制可变性的能力） 需求预测；（基础、精确度） 需求计划；（实时支持供应链目标、协调与需求相关业务环节） 需求分析报告；(用户、第三方、自身报告（集)）Example ？ 需求监控与关键绩效评估。（例外分析、预警） 需求管理——何时促销 影响因素： 1. 促销对需求和收入的影响 市场总量增长 抢占市场份额 消费转移—提前消费 2. 改变生产能力的成本以及库存的成本 3. 产品的边际收益 需求方面；（是否有增长/减弱、季节性变动规律，以需求而非销售数据为据，互补与替代，供货期内预计变动和服务政策） 供给方面；（可利用的供给资源——确保预测价值） 产品方面；(产品在销售期的变量) 理解预测的目的； 将需求规划与预测结合起来； 识别影响需求预测的主要因素； 理解和识别顾客群； 选择方法； 选择预测实施的方法和计算误差的方法。 多维体系结构——从不同角度、按自己定义的尺度和类别去观察、分析、处理和输出数据； 提供定制化运作——“定制化明细表”、客户化/关联需求计划； 灵活机动范围——未曾预料的需求高峰提前计划、供应商供应能力变化趋势预测、有效平衡需求与供给变化； 按客户需求进行配置模拟——多维度计划编制、各种因素的预测整合； 生成各类需求计划——调整输入因素对需求计划的影响（物料/能力/设备，组件、选择件、混合包装货物和套件，支持MTO/CTO等项目，多时段计划，促销/新产品关联计划，市场/竞争对手精确分析）； 修复断裂——快速响应； 基于工作流的流程自动化； 监测、预警——基于事件/日历统计预测，交易伙伴协作。 （1）可预测变量： 季节性因素：服装、食品、电 非季节性因素：促销和产品认同率 （2）公司可能的反应： ——利润最大化：供给管理 需求管理 选择： 保有充足的生产能力来满足任何时期的需求，维持低库存，但设备闲置高！ 淡季建立库存，满足旺季需求，生产能力全年不变，设施投资较少！ 淡季降价促销，平顺需求。 A.供给管理：利用生产能力、库存、转包生产来掌握供给 B.需求管理：利用短期价格折扣和促销来掌握需求 （3）结论： 旺季促销，平均库存增加；淡季促销，平均库存较少。 如果需求大部分来自提前购买，旺季促销会降低整体盈利水平。 如果提前购买只占一小部分，旺季促销盈利性更大。 Supply Chain Management 第五章 供应链的需求与供给管理 客户关系管理 流程界面 需求管理 退货管理 产品开发及商业化 供应商关系管理 制造过程管理 订单履约 战略子流程 活动 确定需求管理目标和战略 确定预测操作规程 信息流计划 同步规程 指标评估 应急管理系统 审核公司战略 研究供应链网络和瓶颈 确定流程的重点和目标 确定预测等级 确定数据源 分析不同的预测方式（VMI、CPFR、传统方式） 选择适当方法并计划预测过程 确定数据需求 确定数据源及数值 确定如何分享预测信息 考虑如何使用如入输出信息来调整经营战略 列出同步规程 确定长期计划的要求 检查供应商/制造商产能 确定产能分配操作规程 制定可能中断供应的事件清单 制定事件响应规程 将需求管理流程指标与EVA对接 确定适当指标与目标 战略级需求管理流程 信息流计划 ——将供应链战略与不确定性对接 高 低 供 应 不 确 定 性 高 低 需求不确定性 高效型供应链 响应型供应链 风险规避型供应链 敏捷型供应链 客户关系管理 流程界面 需求管理 退货管理 产品开发及商业化 供应商关系管理 制造过程管理 订单履约 战略子流程 活动 收集数据信息 预测 同步 降低多变性和 增加灵活性 确定预测操作规程 收集历史信息 收集销售/营销信息 收集客户信息 分析数据 进行预测 跟踪错误并反馈 识别产能限制条件并用其进行计划 确定预测的置信区间 制定综合需求保障计划 平衡风险和财务限制条件 为新产品确定粗略产能 识别多变性的根本原因 与企业内部和供应链成员协作降低需求多变性 确定灵活性程度 与企业内部和供应链成员协作提升灵活性 计算流程指标 将指标与EVA挂钩 运营级需求管理流程 多变性的根源及可能的解决方案 寻