2013行动纲领(01369规划).pptxVIP

;0 —坚守企业原点，厘清企业定位 1 —坚持以营销为中心，确保50亿销售目标实现 3 —聚焦三个基本点，全面提升集团的软实力 6 —实现六个战略目标 9 —解决九个关键问题 启动全面预算管理，用全面预算管理系统统筹集团各类资源，确保战略目标的实现; 2011年集团制定了第一个五年规划（即1115规划）。为了快速创造客户价值、推动员工成长及理顺组织管控，从2013年开始，公司战略规划从五年一个周期调整为三年一个周期。2013年将成为集团2012-2014三年发展规划的第二年，也是承上启下的转折之年，公司的战略目标是2013实现销售50亿元，2014年实现销售100亿元。 2013年，全体和昌人要坚守企业原点（即创造客户价值，推动员工成长）、坚持一个中心（即以营销为中心，确保实现50亿销售）、聚焦三个基本点（即企业文化的传承与凝炼、领导梯队建设、领导力塑造），实现六个战略目标，解决九个关键问题。;1、房地产企业经营的关键点就是搭建合作平台，整合关键要素，用网络思维构造客户、合作方、员工之间价值分享的机制；和昌期望用自身的智慧提供综合性服务，让各方在与和昌共同发展中创造和分享价值，实现共同成长；和昌地产集团应该定位于一家房地产综合性营销服务公司;2、和昌的发展原点在于两大方面：创造客户价值、推动员工成长 对我们而言： 客户是指和昌所有服务的指向及和昌发展的推动者。外部客户包括顾客、合作方、社区以及政府监管部门；内部客户包括员工、股东及他们的家人。 价值是指和昌为所有客户提供的正能量；包括高品质的产品、贴心的服务、丰厚的回报以及因和昌事业的发展给他们带来的和谐、健康与富足。 员工是指所有心怀和昌理想、具备和昌基因，心甘情愿为和昌事业发展付出辛勤努力的企业成员。 成长是指员工心灵与技能的双重提升，是领导力的提升。帮助员工成长也是企业对员工负责，有意识、有计划地管理和辅导员工的技能、心态和修为，让员工在和昌事业发展中收获安全感、归属感和成就感。;1、以营销为中心，工程建设必须保持合理的节奏，工程建设必须为销售加分 2、以营销为中心，销售计划必须??理铺排，保证每一仗都不失手 3、以营销为中心，项目拓展必须兼顾战略布局与项目开发建设速度 4、以营销为中心，集团现金流安排等资源配置必须以优势项目为重点 5、以营销为中心，绩效考核机制必须以销售额实现为重心; 做好企业文化的传承与凝练、领导力塑造、领导梯队建设三件大事。 1、企业文化的传承与凝练：旗帜鲜明的做文化，坚定不移的通过企业文化的传承与凝练塑造集团凝聚力，支撑集团业务经营与组织发展目标的实现； 2、领导力塑造：突出格局观架构能力、系统性组织能力、细节性执行能力的全面提高和有机统一，集团核心领导层要以中瑞领导力素质模型的10项指标为模版，将领导力提升落实到行为细节，通过领导力的提升实现公司经营层由实到虚的转变，实现公司管理运营层由事到人的转变，实现业务执行层由点到体的转变； 3、领导梯队建设：重点是着手打造不同层级的事业经理人队伍，找到事业经理人从优秀（规则、技能、体系、目标、战略）到卓越（原则、使命、理想、文化、领导力）的跨越路径，熟练掌握各层级的领导技能、时间管理和工作理念，快速实现从优秀到卓越的跨越。;（一）销售目标——确保实现整体销售50亿元 1、把握项目开发建设节奏，在确保利润目标的前提下，扩大销售规模； 2、确保15个项目实现正常有序销售； 3、通过50亿销售目标的实现，逐步将和昌品牌建设成为区域乃至全国的知名品牌，进一步提升在市场中的话语权。;（二）项目拓展目标——确保拓展新项目六个以上，为2014年实现100亿销售打好基础 1、坚持战略导向，全国化布局，深化在华东区域、华中区域的发展成果，择机开拓新的区域；在未来几年，集团要完成五大区域布局，华东（上海、江苏、浙江、福建），华中（湖北、河南、山东、陕西），华南（湖南、广东、广西、江西），华北（北京、河北、天津、东北地区），西南（云南、贵州、四川、重庆）。 2、形成和昌项目拓展模式；坚持以住宅为主，商业为辅；坚持在三线以上城市挖掘机会； 3、项目拓展以土地投资5-10亿，多容积率类型，多产品线项目为主要目标，2013年确保拓展新项目六个以上。;（三）融资上市目标——完善金融投资部门的架构，独立高效融资，完成上市前的基础准备工作 1、做好项目上市前的基础准备工作，确保公司资质、经营数据、法律等一切符合上市规则，等待上市窗口开放。 2、彻底打开资本通道，建立全方位多融资方式的系统融资解决方案； 3、组织专业融资队伍，拓宽新的融资渠道，保证体系外融资10亿元以上。;（四）商用产品开发——明确商用产品线，初步形成专业的商用团队，成功运营新都汇和都汇广场两个商用项目 1、组建和昌商用团队； 2、规划出和昌特色的商