项目管理部工亮作流程.docVIP

11 - 目 录 编制目的 适用范围 编制依据 工作职责 工作流程 管理办法 项目管理部工作职责及工作流程（初稿） 第一部 编制目的 对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标。对工程项目程序化、规范化、系统化管理。 第二部 适用范围 除大、中修工程以外工程的立项、询价、商务谈判、监督、检查、验收、计量、支付等项目管理工作；公司级部门领导交办的其他工作。 第三部 编制依据 公司规章制度，工程养护部部门职责划分，国家相关法规。 第四部 工作职责： 一、项目管理部领导职责 1、主持、落实已批准的立项。包括：选择施工单位、商务谈判等； 2、组织除大、中修工程以外工程的现场监督、检查、验收、计量、支付； 3、完成公司级部门领导交办的其他工作。 二、项目管理部专业工程师职责 1、配合完成施工单位选择、商务谈判等； 2、配合完成除大中修外工程的监督、检查、验收、计量、支付等； 3、完成部门领导交代的其他事宜。 第五部 工作流程 一、基本工作流程 1、工程立项后，需要招标的项目全力配合公司各部门做好工程招标，包含：招标代理机构、设计单位、监理单位、设备/材料供货商、邀标单位的询价及选择；不需招标的项目，结合工程特点认真市场调查，联系施工单位、供货商，进行必要的资质、商誉、履约能力调查，编制《备选施工单位/供货商一览表》报公司参考； 2、参与合同条款的协商与制定，严格按照合同规定实施，做到公平公正，确保工程项目顺利完成； 3、工程开工前协同工程技术部、施工、监理、设计单位对项目进行必要的设计优化，合同条款的解释，明确各方的责权利； 4、工程进行过程中的实时检查与监督，与监理单位协调一致，坚决杜绝不合格产品，积极协调，保障工程的安全、质量、进度、成本； 5、正确对待设计变更，在保障工程的顺利进行、工程质量，控制工程成本的前提下，现场调查并与监理、设计、施工单位协商后确定； 6、合理合规的对待工程计量，正确对待施工索赔，不推卸责任、不转嫁本身应承担的风险； 7、工程完工后，严格按照规范的程序及要求进行工程验收，保证工程合格，工程资料的完备性、真实性，严格按照公司各部门要求进行审批； 8、严格按照合同、公司的相关制度及程序进行工程款支付的报批工作。 二、选择单位及商务谈判 1、招标项目 1.1 结合工程及采购特点，协同工程技术部、采购部、预算部、法务部制定工程意向，编制《工程/采购项目控制表》（表2），联系设计勘察单位进行设计勘察费、设计合同条款谈判，委托施工图设计； 1.2 根据已审批的设计图纸，联系造价咨询单位进行控制造价编制（一般情况下，招标代理机构具有控制造价编制能力，可省略此项内容）； 1.3 联系招标代理机构，提供工程主要指标：施工图纸、控制造价、工期要求、质量要求、履约担保、预付款担保、工程资料保证金、缺陷责任期保证金、参建单位要求（资质、资信、履约能力）、付款条件、缺陷责任期等，协商制定工程招标文件、代理费，并向公司领导书面报告相关事宜； 1.4 参与评标工作，编写《工程招标情况说明》报公司领导审批。 2、非招标项目 2.1 市场询价。联系施工单位及供应商，进行竞争性谈判，包含：人工费单价、材料费单价、机械费单价、分项工程包干价、设备价格、合同主要条款等，编制《备选施工单位/供货商一览表》（表2），附内部审批表，报预算部、法务部及公司领导审批； 2.2 确定参建单位。土建工程项目，协同工程技术部、养护部、预算部、法务部与参建单位进行一下方面的合同谈判，包括：合同造价、工期、质量要求、付款条件、缺陷责任期、履约担保、预付款担保、工程资料保证金、缺陷责任期保证金等；设备采购项目，协同采购部、预算部、法务部与供货商进行合同谈判，包含：预付款比例、是否含运费、付款批次及比例、安装调试、操作人员培训、设备配件、质保期、质保金等；确定后，编制《工程/采购项目商务谈判情况汇报》报公司领导审批。 工程/采购项目控制表 表1 立项名称 立项日期 控制造价 拟定工期 立项编号 设备用途 设备功能 项目管理部 意见 负责人 年 月 日 工程养护部 意见 负责人 年 月 日 采购部 意见 负责人 年 月 日 预算部 意见 负责人 年 月 日 采购部 意见 负责人 年 月 日 法务部 意见 负责人 年 月 日 总工办 意见 负责人 年