基于本企业房地产开发环节及流程概论.pptVIP

基于中建地产的房地产开发环节及流程概述 脉络 出发点：中建地产一线公司架构及管理模式 展开线：各业务线的内部组织体系分析 延伸面：同业务线条对应的房地产开发环节 组合体：从业务协作视角看房地产开发流程 一线公司管理架构及管理模式 为什么要以一线公司为单位？ 一线公司部门设置 管理模式特色之一：项目发展制 管理模式特色之二：AB角 为什么要以一线公司为单位？ 地产开发企业的三种组织模式： 项目操作型——项目较少，产品单一的企业 城市操作型——资源紧张的企业扩张复制阶段 投资操作型——跨地域大型企业的充分授权模式 以一线公司作为开发资源组织和管理的单元，是中建地产现阶段的必然选择，也是今后很长一段时间的常态模式 咱们企业的一线公司部门设置 咱们企业的一线公司部门设置 几种组合方式： 职能部门：综合管理部、人力资源部、财务资金部 投资组合：投资管理部、财务资金部 业务组合：前期开发部、规划设计部、合约商务部、 营销管理部、项目发展部 运营组合：财务资金部、发展管理部 矛盾组合：规划设计部、营销管理部、合约商务部 管理模式特色之一：项目发展制 管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制的本质：矩阵式管理 矩阵有强弱，矩阵的强弱代表着项目管理资源的调整弹性。一线公司从新成立到逐渐成熟的过程，就是矩阵的强弱弹性平滑调整的过程 矩阵对资源的需求是最少的，这一点对我们的企业具有现实的意义 矩阵是自成模块的，构成了自身的成长性以及模块的可复制性——这一点很重要 管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制对员工个人要求比较高 你始终处于“横”和“纵”两条管理的交点上，纵横之间，需要你自己时刻把握好平衡 你始终处于“横”和“纵”两个目标的双重要求下，你的工作成果需要同时满足来自两个方面的需求 你始终处于多个业务线的协作之中，相比单线条而言，你的沟通量会大很多 管理模式特色之一：项目发展制 项目发展制的模块化意义 项目发展部实际上是项目公司的浓缩，项目管理过程中，同时体现了公司管理的本质：协作 作为标准模块，同一城市的复制和不同城市的移植，成为中建地产管理复制和文化移植的载体 项目发展制所体现的矩阵原理，不仅体现在一线公司对项目的管理，同时也体现在总部对一线公司的管理中——分管副总负责制以及总部业务部门定位 管理模式特色之二：AB角 AB角的几种表现形式： 决策A角和监控B角——联签机制 业务A角和流程B角——说说我们的合约商务部 主导A角和辅助B角——多视角决策辅助 学习成长性质的AB角 相互补位的AB角 管理模式特色之二：AB角 AB角无处不在 责任人和责任人之间 部门和部门之间 部门内部员工和员工之间 AB角是中国建筑的意识形态，是中建地产的文化内涵之一 管理模式特色之二：AB角 为什么如此强调AB角？ AB角体系并不是锦衣卫体系或克格勃体系，她是很阳光的 中国建筑和中建地产的充分授权传统，恰恰是对AB角体系的需求 AB角体系的运用如果不纯熟，不顺畅，恰恰会产生适得其反的效果 各业务线的内部组织体系 投资管理业务线： 三大主责：市场研究和市场分析、项目研究和可研分析、土地交易及受让执行 伴随业务线：财务资金、发展管理 各业务线的内部组织体系 发展管理业务线： 三大主责：时间管理、事件管理和评估管理。本质体现的是运营的事先控制、事中控制和事后评估 特点：业务部门中唯一的非生产部门 伴随业务线：所有业务线 题外：发展管理业务线对于年轻员工的职业发展并不适合——要深度还是要广度？ 各业务线的内部组织体系 前期报建业务线： 主责：规划报建和市政报建 特色：充满挑战性和成就感的工作，看似没什么专业性，其实对个人素质要求很高。喜欢的人会很喜欢，排斥的人会很排斥 伴随部门：发展管理部、规划设计部、项目发展部 各业务线的内部组织体系 规划设计业务线： 主责：形成产品设计——是在充满约束的条件下形成产品设计。 题外：“产品”和“作品”的本质区别 特色：你见过方形的猫么？ 题外：应届生入职规划设计部的尴尬和努力方向 伴随业务线：发展、营销、合约、前期 各业务线的内部组织体系 合约商务业务线： 主责：成本管理、招标管理、采购管理、法务管理 本质：B角 非主流观点：合约商务部的纠结 引申：谁来监控合约商务部——制度体系的设置 伴随业务线：发展管理部，以及所有A角部门 各业务线的内部组织体系 营销管理（含客户关系管理）业务线： 主责：向前和向后，两只伸开的手 分工：营销策划、营销推广、案场管理、客户关系、售后服务 理念：唯一的“乙方”部门，应该得到全体的尊重 伴随业务线：发展管理、合约、设计、项目发展 各业务线的内部组织体系 项目发展业务线： 主责：实现产品，承担指标压力 特色：资源组织节点、产品实现节点、协作节点 题外：部门经理的终极境界—