需求工程-软件建模和分析.docx

1 问题分析的主要步骤（五步）？ (1) 在问题定义上达成共识； (2) 理解根本原因，分析问题背后的问题； (3) 确定相关人员和用户； (4) 定义解决方案的界限； (5) 确定加在解决方案上的约束。 2 鱼骨图主要用于定性分析，帕累托图主要用于定量分析。 3 鱼骨图、帕累托图构建的主要步骤？ 鱼骨图 A 选择问题 首先选择一个具体的问题或者结果。在选择问题时，要保 证问题是专门的、定义严谨的、范围相对较小的（对于大范围 的问题往往需要考虑将其分解成相对较小的问题），并且保证 参与人员切实理解要分析的内容。对问题定义产生出来的问题 一般都应该进行一次独立的鱼骨图分析。 B 头脑风暴 就导致问题的可能原因进行头脑风暴。将大家提出的意 见记录下来，确认后贴到鱼骨图上。 需要注意的是不要将原因和解决方案混为一谈。在确定 原因的分类前先进行头脑风暴（一个人提，大家批），不然 思考问题的范围就会受到限制。支持者需要引导和鼓励参与 者参与其中。 C 确定问题类型 对头脑风暴的结果进行整理，确定出主要的原因类型。 一般来说，划分出来的问题不要少于2类，不要超过6类 （经验数值，仅供参考）。经常使用的类型有：人、设备、 材料、环境、方法、过程等。将这些类型补充到鱼骨图上。 D 分配原因 将头脑风暴中得出的潜在原因放在鱼骨图上，并且确保每 一项原因都归于适当的类别中。如果原因看起来可以放在多个 类别中，就表示是多重原因造成的问题。但如果多次出现多重 原因，可能就以为着分类存在问题。该阶段将形成最终的鱼骨图 E 分析根本原因 对鱼骨图中罗列出来的所有潜在原因进行分析。分析出 造成某一结果的最根本原因是什么？找出核心所在。 方法如下： 通过参与者之间的公开讨论来分享看法和经验； 寻找重复的原因，或者与特定类有关的原因的数量； 使用检查表收集资料、制造流程图或者进行用户调查， 通过帕累托分析法测试各种原因的相对强度； 投票（真理多数情况下掌握在多数人手里） 帕累托图 在通过使用鱼骨图完成问题原因的定性描述后。仍然存在一个 问题，就是根本原因的辨识需要有经验的决策者确定，或者根 据人类固有经验（少数服从多数）确定。更好地方法是能够开 展定量分析。帕累托分析可以帮助我们做出这样的定量分析。 帕累托分析应用就是根据鱼骨图分析的结果，通过收集相关统计 资料，通过直方图的方式显示问题的相对频度或者大小高低等定 量结果。 A 确定问题和相关原因 利用鱼骨图的结果。 B 收集数据 有针对性第收集数据。例如上例中，我们可以抽取一些 废品，分析这些废品产生的原因 C 绘制直方图 4 上下文图画法步骤？ 在绘制上下文关系图时应该采用以下步骤： 1、首先用一个矩形表示系统，写上系统的名称，将整个系统看做一个黑盒子； 2、然后找到该系统的所有Customer(客户)，考虑这些Customer会发起什么事件，这些事件会引发Worker(内部工作人员)的什么工作，将这些序列逐一表示出来； 3、最后在看看系统的每个Worker还有没有一些主动发起的事件。 （Customer：也就是该主题域的客户，它处于该主题域的外部。如，对于体检业务子系统而言，体检者显然就是一类客户，除此之外，客服中心、物资部门、财务部门的工作人员也是这个主题域的Customer。 Worker：也就是该主题域的工作人员，它处于该主题域的内部。如，服务中心，体检科室，综合科的工作人员都是其Worker。关键要点在于“针对本主题域”而言。） 5需求获取的主要活动 研究应用背景，建立初始的知识框架； 根据获取的需要，采用必要的获取方法和技巧； 先行确定获取的内容和主题，设定场景； 分析用户的高（深）层目标，理解用户的意图； 进行涉众分析，针对涉众的特点开展工作。 6需求协商的几条法则的应用？ 差异问题协调法则： 不同的业务层面（有时即使是相同业务层面）的用户对同样的概念或者流程 有不同的认识和理解，会出现一些差异，在需求整理时应该将这些差异明确 标识出来，并展示给用户高层管理人员，由他们来确定如何消除这些差异， 并将这些情况记录。 消除变更问题协调法则： 上面法则提到的问题，从消除变更的角度考虑仍然存在问题。仅仅将差异标 识并展示给高层并不能消除变更的可能，应该考虑这些差异形成背后的问题， 应该从开发角度考虑如何消除这些差异，并提供给高层管理人员。要有主动性 需求协商时机法则： 不要在需求冻结前开展需求协商工作。需求协商应该在 需求获取过程中不断开展，