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2005中国旅游营销的新趋势及旅行社的应对之策（下） ——在同程网第三届全国会员联谊大会暨中国旅游营销高峰论坛上的演讲 四、旅游创新发展的五条思路 前面我们对国内旅游市场的营销环境和产业趋势做了分析，对旅游营销的思维变革也做了一些初步探讨，那么针对广大中小旅行社的实际情况，旅游创新发展之路到底该怎么走呢？下面我从营销策划的角度提几条思路，给大家作为参考。不过需要说明的是，由于我并没有从事过旅行社的实际工作，而且由于时间关系，也没有针对不同地区的不同旅行社进行深入细致的市场调查，所以，我提的营销思路只是一种方向性的建议，还需要大家结合市场实际，进行仔细辨析。 1、战略思维——从追求规模到创造绩效 我这里讲企业发展的战略思维要从追求规模变为创造绩效，并不意味着企业规模不重要。事实上，规模越大，意味着你的市场份额越大。但是，对于广大的中小旅行社而言，走规模扩张之路有两个问题： 一是市场的可行性。前面我们做了分析，国内旅行社的标杆企业上海春秋的市场成功，主要就是依靠规模优势。我们承认，王正华先生确实很厉害很聪明，不过有一点不要忽视，那就是上海春秋所处的独特的城市区位优势。对于旅游业来说，无论景区、宾馆还是旅行社，区位优势都是非常重要的。假如上海春秋地处大西北，我想王正华先生再厉害，恐怕也难以做到现在的规模。所以，上海春秋这种全面扩张规模的企业发展之路，对于国内大多数中小旅行社来说，我认为是走不通的。 二是规模的有效性。企业扩张规模不能光看数字，还要看它真正的市场占有率。比如，在2004年全国国内旅行社百强排名中，江苏水乡周庄旅游股份公司名列第二，仅次于上海春秋。而南京大华旅行社仅仅排在第六十九位。那么，你能说周庄旅游公司的市场地位和实际效益超过南京大华吗？到目前为止，南京大华今年单是输送到我们景区来的华东线游客就有7万人，估计他们今年华东团的总量应会超过10万人。南京大华在华东线上的影响力，可以说是直逼上海春秋。而周庄旅游公司呢？无非是把景区的团队冲量进去过过帐。它更多的只是景区的一种经营策略。 所以，企业制定经营发展战略，还是要首先注重绩效。至于规模，只是获得绩效的一种手段。对于中小旅行社来讲，我们是要追求规模，但是这种规模应该集中在一两个有可能取得良好绩效的局部市场，这样的规模才是有效的规模。而不应该好大喜功，企图在各个市场全面开花。上次有个河南的旅行社老总想请我帮他策划一下，我看他的主营业务从组团到地接，从票务到会展，加起来有六七项，就问他的企业共有多少人手？他说十来个人。我说你能告诉我哪个业务领域你占有独特优势吗？他说不出。这就叫一只手抓五个鸡蛋，结果只能是鸡飞蛋打。 2、市场控制——从吸引客户到维系客户 企业要不断提高自身的市场地位及其影响力，有各种方法和途径。对于广大中小旅行社来说，要在未来的市场博弈中掌握主动权，我认为有一件事情特别重要，那就是必须加强企业的市场控制能力。 市场控制，从本质上讲就是对市场资源的某种控制和占有。比如控制和占有产品资源、技术资源、政府资源、人脉资源、渠道资源、客户资源等等。从旅行社在市场中所处的位置来看，市场控制的运作方向主要有三个：后向、横向和前向。所谓后向就是往上游发展，比如首旅集团跟新燕莎等四大集团的兼并重组，以及参股长春电影城，本质上就是对上游供应商的产品资源的垄断性占有；所谓横向，一种是跟协作商家结成同盟，比如形形色色的旅行社联合体。另一种是对线路产品或者分销渠道的某个环节实施部分控制，比如上海春秋的包机，国旅总社控股广东国旅等等；所谓前向，主要指的是对目标市场客户资源的占有。 为什么我们要强调市场控制应着眼于维系客户而不是吸引客户呢？因为随着市场的不断发展，大型旅游企业的增长将是几何级的。你看上海春秋，他的营业额1996年2000万，2000年1.9亿，2004年31亿，一直在成倍增长。而中小旅行社未来的增长只可能是数量级的。跟大型旅游企业相比，中小旅行社吸引新客户的能力将会逐步减弱。而以中小旅行社目前的实力，要取得后向或横向的市场控制优势，又是非常困难的。因此，要想在未来残酷的市场博弈中仍然保持自己的一席之地，中小旅行社的努力方向，只能是盯住目标市场的客户，设法维系客户关系，努力保持和扩大顾客占有率。 对于中小旅行社而言，维系客户成本低收益大，既有地利又有人和，并没有太大的操作难度。关键还是在于转变观念。要努力做到以下三点：一是要放眼长远，力戒急功近利，坚决杜绝“一锤子买卖”。二是不仅要做好全程服务，还要注重后续服务，不断积累长期的甚至终身的客户资产。三是多听客户意见，让客户多参与业务决策过程，努力做到使客户高度满意。 3、竞争策略——从定点超越到差异竞争 中小旅行社要在未来的竞争中立于不败之地，还应努力寻求竞争策略的差异化，尤其是在服务方面的差异化