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培训体系建设 Coachsky网友交流 探讨提纲 序 企业培训的基本概念 企业培训体系建设 专题研究 怎样做培训策划 怎样组织封闭式集中培训 用6sigma方法进行培训效果评估 实例研讨 序 培训不是花瓶，而是加速器 培训不是福利，而是投资 培训不能解决所有问题 培训是公司战略的一部分 培训基本概念 定义 定位 步骤 评估 定义 培训：就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。 培养与训练。即通过培训者精心设计的一整套活动方案，激发学员的训练热情，增强他们的知识，提高他们的技能，总结他们的经验，改善他们的态度，开发他们的潜能，从而提高学员工作与生活能力的一种训练方式。 培训的重点：知识、技能、态度 定位 投资人力资源开发，是企业回报率最高的一项投资---诺贝尔经济学家获得者舒尔茨 培训是投资，而不是消费—微软公司 现代企业的核心竞争力是学习力的竞争—著名经济学家彼德 圣 吉 公司不仅使用你，同时也培训你—惠普公司 合理的训练是训练，不合理的训练是磨炼—松下电器公司 管理者就是培训者—三星公司 目的 —— 向本企业雇员传授更广泛的技能。 提高经营管理能力和业务执行能力 培养积极面对企业环境变化的适应力 —— 利用培训来培养和强化雇员的献身精神。 培养正确的精神姿态和强烈的使命感 培养具有健全的行为思考的国际型人才 步骤 评估 反应。评价受训者对培训计划的反应如何 知识。对受训者进行测试。 行为。培训计划是否对受训者工作行为产生了变化。 成效。根据受训者的反应、知识的增长、以及工作行为变化，可以判定培训计划有没有实现目标。 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 训练评估Level 1-Level 5 Level 1. 反應評估(Reaction) 反应层评估 反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性 Level 2. 學習評估(Learning) 学习层评估 学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机 Level 3. 行為評估(Behavior) 行为层评估 行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的 Level 4. 成果評估(Result) 成果层评估 成果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献 三、培训体系框架 公司企业文化 学习型文化 高层领导的支持 资源共享 合理化建议 培训组织 工作分析 组织体系 培训机构的设立及职责分工 统筹管理，分级实施 领导干部的培训职责 培训机构 人力资源委员会 培训部 分公司/事业部专职培训主管 各部门培训主管