PMP9个工具和技术和关系图.doc

.. 资料 PMP需要掌握的139个工具和技术 名称 描述 对应过程 备注 PDM紧前关系绘图法（节点法AON） 节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系 排列活动顺序 ? SWOT分析 从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析 识别风险 ? 报告系统 项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包） 报告绩效 ? 备选方案识别 头脑风暴、横向思维和配对比较 定义范围 ? 备选方案分析 分析和选择多个可选方案 估算活动资源 ? 变更控制会（CCB） CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求 实施整体变更控制 ? 标杆对照（基准对照） 将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施 规划质量、实施质量保证 ? 采购绩效审查 根据合同对卖方审查业绩 管理采购 ? 采购审计 对项目采购过程进行审查，找出经验和教训 结束采购 ? 采购谈判 作为买方和卖方谈判 实施采购 ? 参数估算 利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，装修地板5块/小时 估算活动持续时间、估算成本 有参数模型，重复性工作 产品分析 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析 定义范围 以产品为可交付成果的项目 成本汇总 以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本 制定预算 ? 成本效益分析 对质量活动进行分析评估是否合适 规划质量、实施质量保证 ? 冲突管理 解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协 管理项目团队 项目环境中 出版的估算数据 外部公司发布的生产率和资源单价 估算活动资源 ? 储备分析 考虑应急储备（如缓冲时间或储备金） 估算活动持续、估算成本、制定预算、监控风险 项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整 德尔斐法 背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术 收集需求 ? 独立估算 买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比 实施采购 ? 访谈 与干系人直接交流，通常是一对一 收集需求 ? 分解 把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分 创建WBS、定义活动 ? 风险分类 根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类 实施定性风险分析 ? 风险紧迫性评估 评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对 实施定性风险分析 ? 风险审计 评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做 监控风险 ? 风险数据质量评估 对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信 实施定性风险分析 ? 风险再评估 对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的 监控风险 ? 概率影响矩阵 用来对比把某个风险放入其中，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻 实施定性风险分析 ? 风险概率和影响评估 分析风险发生可能性和后果 实施定性风险分析 ? 干系人分析 系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望 识别干系人 项目随时进行 工作授权系统 整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次 指导与管理项目执行 ? 沟通方法 推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会） 规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效 ? 沟通技术 要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等 规划沟通 ? 沟通模型 显示发送者和接受者 规划沟通 ? 沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求 规划沟通 ? 关键链 关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲 制定进度计划 资源约束型关键路径法 关键路径法（CPM） 不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间 制定进度计划 时间约束型项目 观察 直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程 收集需求 产品使用者难以或不愿说明他们的需求 观察与交谈 了解团队的工作表现和态度动态 管理项目团队 ? 管理技能 指导与控制一群人协调他们行动实现目标 管理干系人期望 ? 广告 在报纸或网站宣传招标活动 实施采购 ? 规划会议和分析 项目干系人、项目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会 规划风险管理 ? 滚动式规划 近期详细、远期粗略 定义活动 ? 过程分析 识别所需要改进的过程，包括根本原因分析 实施质量保证 改进过程 合同变更控制系统 文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次 管理采购 ? 合同类型 固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同 规划采购 ? 核对表分析 根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面 识别风险 ? 积极风险或机会应对策略 开拓、提高、分享、接受 规划风险应对 ? 基本规则 对成员可接受行为进行