前言 母子公司管控之战略管控_20071106.pdf

前 言 缘起 近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技 术，从而掌控了全球战略制高点。美国作为其中的翘楚，其国家战略始终领先一步，高人一 筹。美国通过知识产权与产业标准管理体系、利益联盟协作体系、优势锁定与放大系统、军 事霸权策略等手段确立了其无可撼动的优势。 同时，以美国为首的西方国家正将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，并通过 对跨国公司实施强大的管控将其“经济长鞭”的效能发挥极致，成为当前发达国家对外扩张、 攫取国家利益的主要方式和手段。 相比之下，中国跨国公司的路在何方…… 思变 随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发展的 主流。因此，企业无论从治理结构还是组织构架等方面都发生了相当大的变化。由此带来的 结果是公司从战略的制定到战略的执行都将具有更加明显的系统性和复杂性。 从华彩“系统论”和“组织智商”的观点中，我们可以知道，任何一家企业从诞生之日 起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一 个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经 取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进 行中。 面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复 杂性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！ 企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出 路。所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组 织智商”的原理，并在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化 企业系统的有效运作，最终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。 时代的抉择 1 作为复杂系统的集团化公司，面对着更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万 里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成 败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来集团化公司追求生存与 发展的不二法门！ 我们的责任 “华彩咨询”作为中国母子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题 研究的重任。于是我们决定编写此书，对母子公司管控下的战略管控进行探讨，以期抛砖引 玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日跨出国门、真正地走向世界来探索一条先进 而有效的管控之路。 丛书特点——华彩母子公司管控观 当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大 多数研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也 仅仅作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。 事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作 用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等 控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理 +控制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并 随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式 ——管控！ 母子公司管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决 生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它 更多的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。我 们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！ 华彩的母子公司管控观——“管理＋控制”： 母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决 策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自 我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实 施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。 1、母公司对子公司的管理 2 相比而言，母公司具有