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价值激励的操作要点 价值满足激励在一般企业的管理中，远没有普遍受到重视，甚至还没有这种意识。从而使这种本来不花钱，至少是少花钱的激励作用没有人去发掘。价值满足激励作用的发掘是涉及企业所有管理人员的事，首先必须使企业所有管理人员有通过尊重人、信任人、关怀人来激励下属员工，诱导下属员工意志行为的意识，进而约束自己的行为，规范管理活动。 强化和规范价值满足激励的操作要点可归纳为四个方面：检查、改正、行动、规范。 一、检查 所谓检查，就是检查一下在自己的企业管理过程中是否存在着不尊重人、不信任人、不关怀人的问题。如果存在这类问题，则会使企业拿钱买来的一点员工工作积极性因此而受挫，使企业加工资、发奖金白花了钱。根据赫茨伯格的双因素理论分析，工资只能起保健作用，加工资、发奖金才具有激励作用。但当所加的工资级别所发的奖金构成员工收入的一个稳定部分之后，它又成了只起保健作用的一个因素。而尊重人、信任人、关怀人却直接具有激励的作用，尽管不尊重人、不信任人、不关怀人并不会造成像拖欠工资、克扣奖金一样的抱怨，但也会直接挫伤下属员工的积极性。 所以，企业要强化和规范价值满足激励活动，首先就必须细查自己企业的管理行为中是否存在不尊重人、不信任人、不关怀人的行为。 1．有下列行为者，是为不尊重人 ■ 在没有调查和核实事情真相之前，就随意批评训斥人。 ■ 批语人不讲场合，很小一件事，也当众大嚷大叫。 ■ 批语人不注意用语，用侮辱人格的话指责、训斥下属。 ■ 批语下属，不是批语下属所做的事有问题，而是评价甚至贬低下属的人格。 ■ 下达指令，颐指气使，与呼奴唤婢一般。 ■ 仅仅告诉下属要做的事的内容，不讲明白做此事的价值和意义，以一种“民可使由之，不可使知之”的心态驱使人，把下属员工当工具使。 ■ 涉及下属员工利益的事，不与下属员工讨论，独断专行。 ■ 与下属员工正面相遇，仰首他顾，当下属员工为不存在。 ■ 检查下属员工的工作，不先确定标准要求，随意根据自己的臆断指责下属员工。 ■ 与下属沟通讨论问题，不事先与下属约定，随意打断下属的正常工作秩序。 ■ 指令多变，让下属应接不暇，无所适从。 ■ 不分场合，随意讨论下属员工的短处缺点。 ■ 对下属员工的绩效考核打分，仅凭臆断，不负责任。 ■ 对下属员工的绩效得分，强作评断，不给解释。 ■ 视己为高人一等，处处搞特权。 ■ 在工作之外的生活中实行等级控制，把下属员工分为高下三等。 ■ 随意干涉下属员工的私人生活。 2．有下列行为者，是为不信任人 ■ 企业管理中的大小决策，独断专行，神神秘秘，不让下属员工参与。 ■ 主管办公室大门常闭，似乎有永远不能终结的秘密活动。 ■ 让人做事却不授予做事的权力，随意瞎指挥。 ■ 交付一件工作，不等工作完成，又毫无理由地中途换人。 ■ 不给机会让下属员工解释自己的行为，或者怀疑员工的正当解释。 ■ 下属员工初犯某种错误，不给他改正错误的机会。 ■ 以低下的动机度量人，对下属员工的一点儿小过失也上纲上线，甚至由此指责下属员工的人品。 ■ 有意与下属员工保持一定距离，不愿与下属员工同处、同行。 3．有下列行为者，是为不关怀人 ■ 见下属员工有愁容，不过问，视而不见。 ■ 下属员工工作偶有不会的地方，不指导、不教练，一味指责。 ■ 与下属员工谈工作，只问结果，不关心过程，只要他贡献，不关心他的个人牺牲和付出。 ■ 下属员工发生不幸，或有灾、有难，不关心、不体恤。 ■ 下属员工有伤有病，不关心、不问候。 ■ 下属员工有意见、有想法，也不愿听取，甚至找上门了也支吾拒绝。 ■ 只盯住下属员工的工作效果，不关怀下属员工的个人发展。 ■ 只要求下属员工努力贡献，不考虑下属员工的利益满足。 ■ 只向下属员工下达指令，从不对下属员工嘘寒问暖。 二、改正 所谓改正，就是针对企业管理中已存在的不尊重人、不信任人、不关怀人的行为进行修改，以消除这种对下属员工起负面作用的行为。在企业管理中，企业花了大气力，通过经济福利激励和绩效考核激励来强化企业激励机制的作用，但往往因为管理活动中的“三不”行为，直接导致这种激励作用的衰减，致使企业为调动下属员工积极性所做的一些努力失去作用和效果。因此，即使在价值满足激励不能正常起作用的前提下，至少要保证不能因为“三不”行为的存在而削弱企业激励机制的作用。 因此，防范和杜绝“三不”行为的延续和重复发生，就是强化和规范价值满足激励工作的第一步。 改正“三不”行为，其工作可从以下五个方面进行。 1．对管理人员的行为进行规范 要求把“三不”行为作为评价管理人员素质的一个标准，并在他们的岗位责任标准要求中明确作出规定。对犯有“三不”行为的管理人员，在绩效考核中应扣减一定得分，使每个管理人员一方面从自我意识上认识到“三不”行为对企业的存在和发展带来的不良影响和危害；另一方面，让不严格约