、人力诊断报告(final).pptVIP

* 绩效管理的三个组成部分 一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责 人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术 绩效管理循环 绩效管理文化 绩效管理基础架构 人 流程 技术 成功支持结构 绩效管理 循环//文化 一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标 * 太和的绩效管理体系 业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI 战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI 年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI 考核指标体系 公司 部门 个人 考核频率 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 每周 每月 每季度 每年 部门预算 绩效管理报告体系 战略规划 部门业务规划 个人绩效考核 绩效管理沟通 反馈 修正 执行 * 缺乏有效的绩效考核体系，人力资源管理将失去真实性和有效性 1.绩效目标设定 2.绩效辅导 3.绩效评估 4.绩效反馈 5.绩效改进 绩效管理循环 战略目标分解 * 考核指标设置不合理且相对较高 营销、销售终端的目标设定基于去年销售情况进行设定，公司根据营运成本的综合因素考虑，设定营销、终端店铺要比去年同期增长20％。如果去年销售情况很好，那么今年的任务完成就是比较困难的。因为销售的增长是有一定的规律的，不能无限的增长，因此基于去年的业绩来设定来年的指标，就会造成去年完成好的，今年的完成会比较困难。指标设定也就出现“棘轮效应”的情况，对于好的反倒在今年的设定过程中不占优势。 27％的员工认为考核指标相对较高，在与重庆地区员工访谈中，终端店铺能够实现当月销售目标的情况很少，大多只完成80％左右。从另一个角度来说也就是绩效指标过高，而过高的指标设置反倒没有激励作用。 * 单一的业绩指标考核对团队协助有负面影响 公司目前在绩效考核方面主要问题是？ 绩效考核目的不合理，没能将绩效考核与绩效改善有机结合起来 绩效考核指标过于单一，考核内容与岗位职责相关性太弱 绩效考核过程不公平，根本不了解我工作情况的领导也对我进行考核 考核结果不公开、不透明 绩效目标设置过高，无法完成 考核没有考虑市场区域的特点，只用一种考核方式进行 通过与员工的深度访谈，虽然考核指标很多，但与薪酬直接联系的指标只有一项或少量几项，考核内容与岗位职责相关性太弱。43％的员工认为考核指标过于单一。63％的员工认为业绩好一切都好，其他可以考虑少点。 38％的员工认为指标考核单一对团队协助有负面影响。这点需要公司更多的关注，销售业绩提升，除了个人的优秀技能外，销售氛围对员工的影响很大，良好的销售氛围有助于提升员工的销售欲望。 * 特定指标对员工的拉动不利公司的发展 客单价奖励 客单价＝本月销售金额/销售单数。如果个人客单价高于店铺整体客单价，将奖励300元。公司的原意是希望通过客单价奖励来拉动导购销售大单、套单，而实际执行效果却成了员工为了客单价奖励而放弃低价产品的销售，造成公司低价产品的积压。我们算一下，如果想得到300元的绩效工资，按2％的提层来算，要完成15000元的业绩。经常出现这样的案例，店铺销售第一的员工反倒没有提成，而拿到客单价的员工却有300元奖励。 开卡（VIP）奖励 客人新开卡当月奖励3元，在一个季度内这个客户实现二次消费奖励63元/客，条件是回头率达到50％。试算一下，如果一个月开卡2张和开卡10张的区别：开卡2张只有其中1个客户实现二次购买就可以得到奖励，而如果开卡10张，则需要有5个客户实现二次购买，难度反倒加大了。开卡奖励没能激励员工多开卡，反倒抑制员工的开卡激励。 较重视重绩效评估环节，但忽视其他环节 * 职能部门的考核指标只到部门，未落实到个人且考核方法有失合理 通过打分制来评判员工绩效这个方式是合理的，但绩效是根据具体的数字×绩效工资基数这样的方法更多些主观性。例如怎样能够仔细区分95与96分的细小差距？ 对部门的考核分数等于本部门所有员工考核分数，对于工作努力的员工来说没有更多的认可。 考核者对被考核者工作状态了解较少，但考核权重较大，且考核部门的经理对被考核部门具有一票否决权，影响被考核部门的积极性。直营部销售情况不好，并非完全归咎于商品部采购的问题。 营销部、直营终端店铺目标未进行沟通，而是参照去年同期增长或比对上月增长进行设定，较少考虑市场实际情况等带来的不确定因素。 * 员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 考核结果不能起到提高员工绩效的作用。虽然绩效与薪酬挂钩，但由于差别不大，未起到应有的激励作用 员工有效性：保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 人