以“三全”视角理目标成本.docVIP

以“三全”视角管理目标成本 “省下的就是赚下的”成本管理理念,就是要创造性地借鉴,目标管理,人本管理,系统工程等管理和,实施以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员,全方位,全过程的动态优化管理。 　　山西焦化股份有限公司二厂供排水车间是负责焦化二厂生产用水、消防用水、热电站汽轮机冷却用水、煤气回收车间初冷器等设备的令却用水和生活用水的供给,同时负责焦化二厂生产废水的处理达标排放的工作。为贯彻落实公司提出的“集团公司为投资决策中心,各子公司为利润中心,一线车间为成本控制中心的战略思想,车间领导结合本车间生产工艺分散和无直接产品体现成本的特点,提出了“省下的就是赚下的”成本管理理念,创造性地借鉴、应用了目标管理、人本管理、系统工程等管理科学理论和方法,实施了以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员、全方位、全过程的动态优化管理,串起了工艺、设备、安全管理链,形成了以成本构成因素的指标体系为核心,责任体系为基础,考核体系为动力,专业管理为保证的成本管理。 　　 　　一、科学测算,精心细化,建立目标成本的指标体系和责任体系 　　 　　制订目标是成本管理的计划阶段,至关重要,关系到成本管理工作的成败。科学的目标值是搞好成本管理工作的重要依据,是检验成本管理效率高低或效能大小的重要标准。焦化二厂供排水车间在确定当年目标成本时严格遵循“效益至上,实事求是,突出重点,目标量化”的原则,认真,科学测算。首先,对前一年车间成本指标完成情况进行了认真分析。其次,根据公司给车间下达的当年成本考核指标和公司提出的可控费用下降5%的指示精神,经车间多次召开有关人员会议讨论、分析、测算,确定了车间当年可控费用下降16%的目标,全年成本总目标为万元。 　　为了实现这一目标,一是年初召开全体员工动员大会,向员工传达了车间成本管理的目 标、指导思想,讲解了成本与效益的关系。二是为食保证可控费用下降16%,要求在前一年成本控制的基础上,分别确定了化工原料、材料备件、清理费各项下降的百分比率。三是将全年 可控费用分解到每月万元以下,再按月细分到工段、班组、个人。 　　 　　二、全员参与,全程控制,扎实有效地开展全方位目标成本管理 　　 　　在成本目标管理实施阶段,车间开展了从每个人、每件事、每台设备、每个过程、每道工序、每个专业做起的全方位成本管理活动,制订了一系列制度和保证措施,取得了良好的效益。 　　 　　(一)制度保证,齐抓共管 　　(一)制度保证,齐抓共管 　　为使目标成本管理落到实处,车间成立了以车间主任为组长,车间书记、工艺主任、设备主任、工会主席为副组长,由车间核算员、工艺技术员、设备技术员、安全员、各工段长组成的车间成本管理领导小组,并对此项工作进行周密部署。车间主任负责车间的总成本;核算员统筹规划与控制各工段的费用指标;生产主任负责工艺稳定运行;设备主任负责设备正常运转;工艺技术员负责岗位练兵、优化工艺操作与生产消耗和工艺指标的最佳控制;设备技术员负责动力消耗、设备管理、修旧利废、员工;安全员负责安全管理工作,杜绝各类事故的发生;各工段长负责本工段的材料消耗、工艺设备正常运行、修旧利废、岗位练兵;工会主席配合行政做好成本信息反馈工作;车间书记全面协调,党政工团齐抓共管,形成了强有力的组织机构,为开展位目标成本管理活动提供了可靠的保障。 　　为使此项活动开展的扎实有效,车间制订了《成本分析会议制度》、《成本考核制度》、《修旧利废管理制度》等与成本管理相配套的一系列制度。车间不仅在总费用指标考核中规定:工段节约定额指标的1%加奖2分,超过定额指标的1%扣1分;班组节约指标的1O%加奖2分,超定额指标的10%扣1分。而且对占成本费用为%的关键项目的单耗指标进行考核:用电单耗和化工原料单耗超指标上限扣100分,低于指标下限奖200分,形成了正激励与负激励相结合,绩效联动报酬,报酬牵动绩效的成本管理考核体系,有效地调动了全体员工努力降低成本的积极性和主动性。 　　 　　(二)注重过程,真抓实干 　　在开展目标成本管理工作中,车间认识到,只有好的成本发生过程,才能实现好的管理结果。因此,车间领导组织有关人员运用成本动因分析法,对生产形成过程的价值链进行分析,把成本管理的理念渗透到各个专业管理中去,确定出哪些是增值环节,哪些是非增值环节,进而限制、降低和取消非增值作业环节,降低成本费用。 　　1.强化工艺管理,依靠进步,降低物料消耗。车间运用“控制关键点”的原理,在占总成本费用%的化工原料上做文章。一是针对车间生产运行岗位比较分散,而且青年员工较多的特点,强化生产指挥系统,理顺了车间、岗位、生产调度之间发生时的指挥协调关系,同时加大岗位练兵,特别对不寻常工艺条件下,操作工处理问题技能的培训,使操作工遇事沉着冷静,处理问题及时果断,另外,