标杆房企(万科万达)最新组织架构及变革特性.docxVIP

主要房企最新组织架构及变革特性 集团总部万科集团（2014-） 集团总部 区域本部 区域本部 城市公司 城市公司 2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部 2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部 3、随着 3、随着发展，部分城市公司项目部制向片区制转变，并开始下辖异地事业部（如上海万科） 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段 事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同： 所属事业部 A类项目（创新/混合） B类项目（主流/常规） C类项目（收尾阶段） 第一事业部 翡翠滨江一期（铜山街） 海上传奇（含A地块） 五玠坊 翡翠滨江二期（中房滨江） 张江项目 第二事业部 ? 万科城 城花新园 ? 虹桥时一区 ? 翡翠别墅 ? 第三事业部 ? 松江梦想派 金域华亭 嘉定悦城 尚源 佘山陇原 ? 商用事业部 （销售型） 徐汇万科中心 七宝国际 早城 翡翠滨江一期商办（铜山街） 万乐城 金域国际广场 翡翠滨江二期商办（中房滨江） ? ? 商用事业部 （持有型） ? 七宝万科广场 ? ? 虹桥万科中心 ? 南通事业部 ? 濠河传奇 金域蓝湾 嘉兴事业部 ? 海上传奇 金域缇香 金色梦想 上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ① 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ② 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③ 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。 绿地集团（2015-） 集团总部 集团总部 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”： 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。 同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。 【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理： 项目类别定义： 直管项目 300m 及以上超高层项目； 五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目； 集团持有、运营纯商业建筑面积在5万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重要的商业综合体项目； 特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。 重点项目 200—300 米各类超高层项目； 四星及以下等级的酒店项目； 商业持有建筑面积在 3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目； 一线城市中心城区10万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30万平米以上，三四线城市50万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目； 具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。 标准化及快推项目 不在直管项目及重点管控项目范围内的项目均属于标准化或快速推进项目。 总部技术条线管控机制： 进度 半月度上报：月中（15日）+月末（30日），事业部自评预警（绿色-黄色-红色三级） 季度抽检：集团针对事业部自评预警情