管理金字塔模块四—管理五力.docxVIP

4.0【前言】 4.0.1『组织管理五力』背景与目的 管理金字塔模块四：4.0.1『组织管理五力』 1.为何要提出『组织管理五力』 许多企业在规模快速发展的同时，往往面临人才不足、利润成长趋缓、成本易升难减、创业激情消退、管理人员缺乏责任感的现象。 高管们在进行一连串管理改善后，往往找不到明确的突破口，最终往往以『执行力不够』来做总结。但是，这种口号总结对企业体质改善并没有太大帮助，因为专业经理人能解决的是具体的问题，而不是口号。 管理问题的确立诊断，最有效的方法之一，就是从组织运作构架着手！因为『结构影响行为』，一流的人才在二流的组织结构，往往只能产生三流的执行力！ 个人根据实务经验，总结一套易学易上手的『组织管理五力』，内涵约15000字，介绍给大家。（请各位读者注意，『组织管理五力』并不是我个人在管理学上的发明，这只是我以不同的分类角度来总结各先进、学者的知识与最佳实践，以方便读者学习而已） 2.『组织管理五力』的目的 期望能够协助读者，系统性的解决以下常见的组织问题：(1)组织與愿景、战略不配套，落為諸候分封的杈力工具(2)為營銷、設計、生產、銷售、客户之间創造難以逾越的壁垒，導致溝通不良、決策緩慢、扼杀創新、抑制成长(3)其他请看下图： 4.0.2為何組织结构扼杀了執行力 在创立父权主义、高度集权组织的过程中，不知不觉扼杀了大部分员工的主动性（『内部动机』），也不知不觉牺牲了组织绩效（执行力），换来的是少数人握有控制权的虚荣感（通常，这是他们有生以来所感受到的权力最高峰）所以，HR必须理解本文创业家的心理，避免以下情况的发生。 常见的中小企业的组织设计恶性循环 具有創业精神的领导人，偏愛非正式的工作方式，鄙视正式组织運作的模式，原因可能是：（1）自已过去在大組织中便受过官僚文化的迫害（2）自己領导的团隊正把大組织的競爭对手漸漸擊退（3）对於自己不曾接触过正式的组织管理科学，当作是「陌生人」，而非当作「事业伙伴」 儘管這些领导人非常依赖非正式的工作方式，但是，一旦团队扩张到自己掌控能力之外的規模時，不得不开始著手設计正式的組织：一种以直觉设计、奠基於威杈的组织運作模式。 這种類似「父杈主义」的组织，有以下几个运作的特征:（1）創办人或资深主管，用创建的职位与职称，「照顾」忠诚的員工。（2）極少数人或一人，完成所有重大组织决策。（3）不相信大部分的人，只相信被証明是忠诚的人。儘管创办人与高管们自己也承认，分不清「乖乖聽話」與「忠诚」的差别在何处！？（4）嚴地監督員工，巨多管控制度。（5）小心控制員工能接触的信息，甚至员工連自己的績效考核结果都一頭霧水。 以上权威式的父权主义的组织模式，创业型中小企业非常容易见到，这个组织架构主要就是要确保『忠诚』的员工受到『照顾』，其效果却适得其反，对員工的「内部动机」极具破坏性。结果往往是大部分的员工：（1）不知道自己怎么做才对，是忠于领导、还是忠于对组织有益的事。【员工对策】乖乖听话，表现忠诚。当然，随时准备为更高薪资的工作机会跳槽！（2）对组织的目标始终摸不着北，也不知道组织目前正往哪里去、怎么去。【员工对策】公务员心态，做好上司交办的事就好，其他一概跟我无关。（3）觉得被摒除在少数人的决策圈外。【员工对策】一切问题层层上报，由最高层做决策。（我曾参与一个咨询项目的诊断中，发现该企业的保安员工的薪资，要一路审批到董事长才能定案，这家公司已经上千人了。） 所以，结果必然是，员工对组织的认同度与热情日渐衰退，高管们深感『执行不力』，只好以更多的制度（包含严厉的赏罚）来『控制』员工的行为。 但是这种『违反激励理论的激励』并没有帮助，因为大家都可观察到，表现『忠诚』的人，比表现『正直』更容易受到高层的青睐，通常，此时的绩效考核，往往也已经流于形式，HR单位更是个『小媳妇部门』。 我常遇到中小企业的高管，谈到组织设计的态度都是：『我们企业有我们自己的特色，国外管理科学不适合我们』，这些高管们的企业组织，几乎100%都具有上述的【组织设计恶性循环】现象。 要扭转这个局面，有3个关键：1.CEO自身认识到（1）科学管理的重要性（2）组织变革的必要性2.专业的HR伙伴（1）组织变革蓝图的设计者与推动者（2）高管们组织管理能力的教练3.高管们理念的转变（由CEO与HR联手） 4.1【组织战略力】 4.1.1 战略与组织的关系 组织结构与企业战略是一体的两面，密不可分。 1.完整的战略规划，必须包含组织规划 战略必须靠组织功能落地，组织结构就是企业战略的载体，承载企业的资源分配、部门职能划分、跨部门运作流程，最终实现企业经营的愿景。 不考虑组织结构的战略，通常不会成功。而且，连失败的原因也不易厘清，因为不知道是战略错误导致失败，还是组织与战略不配套而导致失败。