中国经营报与韦尔同奇对话.pptxVIP

用业绩引导员工做正确的事; 韦尔奇的管理精髓在于区别对待人和事，他提出，要把最优秀的人才、最好的资源放在最重要的业务上面，给最好的人最好的回报、最好的机会。 ??然而，企业的情况千差万别，什么是最好的人和事？如何进行区别评价？到底有没有统一的标准等问题，一直以来都是中国企业关心的重点，尤其在中西文化的冲突之下，“拿来主义”到底该如何“拿来”呢？ ;近日，在杰克·韦尔奇前往广州作最后一场演讲，结束本次GMC中国行前，《中国经营报》记者特别专访杰克·韦尔奇先生，针对上述问题，他给出了自己的回答。 ??人才评判:忠诚度不能取代业绩 ??“如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会，实现自己的梦想，给他们足够的空间向上发展,而不仅仅是给他一个温暖的家。”? ;《中国经营报》：我记得你说过一句话——“培养了不起的人，才能造就企业了不起的产品”，那么，对于市场化进程只有30年的中国企业来说，尤其是对于中国大量中小企业来说，要想实现百年企业的梦，你认为到底该如何培养人才呢？对于内部培养与外部聘请两种方式，你更倾向于哪一种？ 韦尔奇：在企业里，只有不断地培养人才才能保证我们的竞争优势，只有不断地培养人才才可以取得竞争的胜利。 ;人才的培养方式取决于公司的最高层领导，也就是说最高层领导需要用足够的资源提供给公司优秀的人士。同时,我们还需要公司上下共同致力于这件事，而不是随便找一些人去做；也不是有时间才去做，而是要找人全身心地去做，要将人才看做是保持竞争优势的关键点。 ??企业领导者需要了解这些人才，只有了解，他们才会真正成为你的竞争优势，你的团队也才能赢得行业竞争。就像一定要将最好的球员派到最好的比赛中一样。 ;在人才选用的路径方面，我觉得，应该尽可能的在内部开发人才。因为将其他公司的人挖到你的公司来，一般会出现两种情况：一种情况是文化上的不融合，这些人跟你的企业文化不搭调；另一种情况就是,领导者如果在外面请人，会让公司内部的人很失望，他们努力地工作，希望得到职位，但是你没有给他们机会，这样会给企业发展带来困难。 ??不过，有时，对于一个特定的工作岗位，你必须要找特定的人才，这个人在外面才有。所以，我认为，75%到85%的情况下，要用自己培养的人，这些人接受了你的企业培训和开发，了解公司的文化，知道公司发展的方向，也知道你将工作给他是信任他，我不赞成公司总是从外面请人。? ;《中国经营报》：你如何看待“中国式”的人才管理？在中国公司复杂的人际关系中，你的“20、70、10”的人才划分方法在实施中是否会存在一些障碍？对于中国公司来说，到底该如何克服这些障碍？ ??韦尔奇：我觉得中国企业的管理方式，好像是以家庭为基础的家庭式的管理，将大家聚集在一起，共进共退。而我个人是完全看业绩的，我认为对公司忠诚只是一小步，如果要在公司内部提升员工的话，首先要看的是业绩，而不在于你到底在公司干了多久，其实对我来讲，对公司的忠诚没有业绩重要。 ;我对于中国公司有这样的想法：我希望看到他们不断地将员工的业绩放到最前面，如果要评估员工的话，用开诚布公的方式进行，经理必须告诉他的下属：你的工作是否让我满意，或者是你的工作确实不怎么样，让我失望。通过这样的做法，公司里面的每个职员就会知道自己在公司中扮演怎样的角色，知道自己目前的业绩表现以及职业发展的轨迹，并鼓励他为实现业绩目标而做到更好。 ??正是因为开诚布公地来谈论业绩，所以在人才划分以及涉及人员淘汰原则的“20、70、10”的方法也完全是公开透明的。同时对于“最好的20%，中间的70%和最差的10%”又是一个动态的评估过程，每三个月、六个月或者是每年都要重新进行一次评估。 ;在这个过程中，我会给你一些选择，给你涨工资，前提是你表现得好。如果你在70％里面，我会告诉你提升的空间，如果你是10％中的话，你就会有危机感，就会想办法来改进。关键是我们要开诚布公地对待这些问题。 ??对于中国、泰国、印度尼西亚、日本的企业来说，在我工作的三十年时间内，我听到很多人告诉我们，我们的文化不一样，是一个家庭，是相亲相爱的，但是我觉得这并不应该是考虑的重点，因为有一些放之四海皆准的原则可以跨越文化。比如在GE中国的分公司里面，有2.5万名员工，这些员工都很清楚地知道，他们要拿出最好的成绩，而不是靠人际关系。人际关系会阻碍我们做正确的事，你的工作就是将这些清理干净，让这些人际关系不会影响到我们做正确的事。 ; ?同时，不要总是介意忠诚度。我们了解绩效的时候，总是讲忠诚的话，将是一个障碍。你觉得这个人是一个很好的可以长期效力于你的经理是不够的，必须要看他们的业绩，如果公司要成功的话，就要确保公司上下都能够有机会实现自己的梦想，能够做得更好，能够像鹰击长空一样，向上发展，给他们足够的空间向上发展,而不是仅仅给他一个温暖的家，要让他