战略管向理-第20小组.pptxVIP

第20小组 徐艺恬 2011221112310057 平哲暄 2011221112310055 陈滋爽 2011221112310056 刘书琴 2011221112310053 ;格兰仕发展历程;格兰仕微波炉市场份额;企业的经营活动必须进行竞争，也有合作；竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得竞争优势或战略价值的战略。竞合是企业经营活动一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。;;格兰仕竞合模式;改变参与者;改变参与者的附加值;格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是23美元/个 美国变压器的成本是30美元/个 格兰仕经核算，是10美元/个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线;日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。 格兰仕对日本企业说： 我的生产成本是400元/台。 日本人听说以后就不再自己生产微波炉， 而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。;改变策略;格兰仕通过充分发挥和利用自??优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作汇总，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场份额第二的韩国LG。 在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了OEM向ODM的转变。;改变范围（改变空间范围）;通过PARTS最终形成竞合战略;竞合战略的主要实现形式——战略联盟;竞合战略的主要实现形式;丰田背景分析;联盟背景;丰田的战略联盟体系;联盟的影响;The End