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电力工程企业人力资源战略管理问题与对策 　　 　　电力工程企业是国家电力系统的建设企业，是经济发展中不可或缺的重要组成部分。随着国家电力体制改革不断深入，电力工程企业发挥的作用越来越大，竞争也越来越激烈。在这种背景下，电力工程企业面临着越来越多的管理问题，其中人力资源规划问题是重中之重。改变人事管理的传统理念，将对人的管理提升到战略层次，实施科学、高效的人力资源战略规划是企业发展的内在动力，也是实现企业经营目标的根本保证。 　　 　　一、电力工程企业人力资源管理存在的问题。 　　 　　1、人力资源规划不明确。 　　 　　人力资源规划应该以企业战略发展为导向，然而在电力工程企业的管理中，虽然极力提倡实施人力资源战略规划，但思想及管理模式仍然停留在人事管理阶段，重视财务、物力而忽略人力资本的价值，人力资本的战略规划含糊不清，在选择人才时主观意志比较多，具有一定的盲目性和短视性。电力工程企业没有对未来的人才需求种类和数量进行规划，导致不适合企业战略发展的人被招进来，而真正需要的人才却大量流失。优秀人才的缺乏使人力资源队伍质量大打折扣，最终对电力工程企业战略目标实现造成影响。 　　 　　2、人力资源管理方法不足。 　　 　　电力工程企业对人力资源管理需要什么样的模式，如何开展，达到什么样的目标没有一个系统认识，只会盲目跟风，但直接拿来的东西并不好消化，也无法为其带来显着经济效益。 　　 　　人力资源管理应该建立在岗位管理基础上，但实际上这是完全独立的两个系统，过于单纯的管理就显得无力。同时一些电力工程企业在市场竞争中本来就是惨淡经营，较低的支付能力根本无法满足人才的客观需要。有句俗话叫“人往高处走，水往低处流”,没有好的留人策略，人才自然会流向适合自己发展的企业。 　　 　　3、激励机制不健全。 　　 　　电力工程企业的考核制度过于形式化，就拿年终奖来说，年终成绩基本是领导一个人的，其他一干人等只作简单评价，没有体现出每位员工的成绩。员工干得好不好都一样，考核成绩难分优劣，同时对部门优秀人才比例有不成文的限制，造成评定成绩严重失准。考核评定标准也十分简单，没有根据员工职责、所处部门的不同进行评定，更没有将指标量化，严重缺乏科学性和可操作性。从考核效果来看，考核多是为了应付上级检查，其公正性、客观性、真实性备受质疑，企业决策层很难从考核中得到真实信息。 　　 　　二、电力工程企业人力资源战略管理。 　　 　　1、人力资源战略规划。 　　 　　对电力工程企业来讲，没有战略规划根本不行，在发展中需要什么样的人才，需要多少人才，如何引进都是需要考虑的问题。电力工程企业必须有一个总体的人力资源预测与规划，而没有这个环节支撑，任何战略构想都是纸上谈兵，虚无飘渺的。人力资源规划要注重企业发展与员工发展相依托，在向目标迈进的同时，员工的个人目标也不断接近。通过人力资源规划将企业经营目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。 　　 　　2、建立竞聘岗位制度。 　　 　　竞聘岗位制度有助于最大程度上调动员工的积极性和主动性，实现员工个人职业生涯发展和公司发展两者的统一，对于管理岗位、技术岗位和综合性管理岗位应该遵守公开、公平、公正的原则进行竞聘上岗，有效地拓宽人才选拔渠道，打破各种限制。为此需要完善和健全岗位竞聘方案，多方面综合考虑将行政调配和岗位竞聘制度结合起来，让更多人参与到岗位竞聘中，鼓励员工在不同岗位和工作之间进行轮换和适当流动，从而实现人力资源结构配置的优化。同时还需要建立岗位培训和岗位竞争淘汰机制，对那些不能有效胜任岗位职责要求的员工要进行换岗或转岗，从而在企业内部形成适度合理的员工岗位轮换制度和人员进退出机制。 　　 　　3、加强绩效考核管理。 　　 　　电力工程企业绩效考核要根据自身特色制定标准，比如，对单位工程部进行考核，首先要求工程部和经营部经理参与人力资源部考核方案的制定，根据其工作经验制定具体的考核项目和考核指标，这样有了部门经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义。绩效考核要注意以下几点：一是企业管理层、人力资源部以及基层员工要不断对绩效考核工作加以重视，并把其当作一项正常日程来抓，同时不断完善监督机制，加强督促和检查，使考核工作进一步落实到位；二是要不断加深考核内容，使考核更丰富，量化、硬化考核指标，使考核更准确、更具操作性。考核内容的制定要坚持以人为本原则，从实际出发，实事求是。三是坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公开、公平、公正。 　　 　　总之，科学、合理的人力资源战略