建设方管理人员地关于保障性住房建设情况的年终汇报总结.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT PAGE \* MERGEFORMAT 1 保障性住房项目2013年度年终工作情况汇报 刚刚过去的2013年是玉门街项目建设的关键之年，充满着诸多困难和挑战。公司领导在第一时间内给予了大家强有力的支持和信任，这不仅坚定了我们的信心，同时也赋予了施工组强力推进工作的勇气和魄力，让每个管理者都具有更大的责任担当，敢于碰硬。在这种精神的引领下我们紧紧围绕“保安全、控质量、抓进度、降成本”的目标，确保了各项施工的顺利推进，尤其是1#～5#楼全面封顶为马年安装工程的施工奠定了良好开端。在新的一年里我们定将凝心聚力，坚定信心，紧紧围绕和贯彻公司领导的各项决定，迎难而上，开拓进取，保证顺利完成玉门街项目的各项施工目标，让三毛职工顺利住上优质住房。下面我就对2013年度工作情况做如下汇报： 总结施工进展情况，全面推进项目施工 2013年10月份1#～5#楼已全部顺利封顶，为公司按计划筹集第三批工程款创造了先决条件，目前车库部分已基本施工完成，并按销售组的优化方案对地下一层车库进行优化施工。建筑给排水、暖通、消防、电梯、门窗、抹灰、外墙保温等施工班组已全部进场，进行相应分部分项工程的施工。施工工序一环紧扣一环，砌体工程施工紧跟其后，目前1#楼、2#楼、5#楼的砌体砌筑已基本完成，门窗工程的主、附框加工正全面展开，2014年3月初将组织质监站、设计院、地勘院、监理单位、施工单位对1#楼～5#楼进行主体工程的验收。 玉门街项目总建筑面积达13万平米，2013年3月初现场仅施工了1#楼、2#楼的筏板，车库部分的土方仍有部分未开挖，8月份又面临雨季的影响，施工任务重、工期紧、参建队伍多、需协调管理的事项繁杂，工期组织和管理协调的难度不言言语，能在短短的7个月内保质保量的完成主体结构施工让大家倍感欣慰！ 建筑施工管理是一项复杂的工程，该工程包含了地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑面层、建筑给水、排水及采暖、建筑电气、通风与空调、电梯安装、智能建筑等多个分部工程，管理过程中与设计院、监理方、施工方、人防办、消防办、城管执法局等多家单位必须进行时刻的沟通协调，这就要求我们不仅要熟悉相应的专业知识，同时也要拥有良好的沟通解决问题的能力。我们深知自己责任重大，来不得半点的麻痹懈怠，在施工管理中我们严格要求自己，不断地提升自身业务素质，探索总结经验，提高施工管理水平，加强团队的凝聚力，时时刻刻控制好每项工序施工，以高标准、高要求把好每道关，在创造质量优良的同时，力争提前完成施工任务。 构建高效管理体系，破解各项施工难题，达到项目管理新高度 完善管理制度，明确管理职责 项目管理涉及面广，仅靠人管人无法确保施工进展，必须建立一套完善的管理体系。在项目管理过程中我们对管理制度的建立尤为重视，并将三毛的企业文化与其他参建单位相融合，正真做到了以制度来管理和约束参建单位，确保了各项工作顺利推进。 建设方管理人员的角色不同于监理单位、施工单位，必须有组织、协调、控制、监督、指挥的全局意识，我们始终以该理念为出发点，细化责任、明确到人，建立了岗位目标责任制，并注重培养大家的集体荣誉感，同时也对每个人进行工作考核，有效的提升了工作的积极性。 管理必须做到主动、有序、可控，所有施工都必须符合国家法规、施工规范和设计图纸的要求。建筑工程是一项既严密又粗放的学科，任何工序的施工都必须有严密的技术支撑，在管理中我们充分做到了有理、有据、有节，始终围绕着合同约定，对监理单位严格依照监理规范、监理实施细则进行管理，对施工单位严格依照施工组织设计、各项专项施工方案来要求，同时将各种规章制度上墙，做到了每项管理有据可依。 由于各参建队伍的目标不尽相同，对于质量、投资、进度控制、合同、信息、职业健康安全与环境管理以及全面组织协调（三控、三管、一协调）的要求就会不尽相同，有时甚至存在相互矛盾的情况，我们建立了完善的沟通机制，通过工程例会等方式进行协调，并主动发现问题、提出问题、解决问题，将各参建单位统一到为三毛工程顺利竣工的目标上来。 统筹协调，有效解决项目管理难题 项目管理中的协调工作是建设方管理的重点之一，不仅有技术协调，而且有管理协调。协调内容复杂，协调单位众多，有我公司内部施工组、规划组、销售组、财务组间的协调，有我公司与设计院、监理、施工总包方、甲方分包方、施工方分包方间的协调，有我公司与电梯、门窗、外墙保温等设备材料供应商之间的协调，也有我公司与人防、消防、城管执法局、规划局等市政管理部门的协调。 我现场组高度重视协调工作，2013年3月初在项目开工之前公司立即组织设计院、监理单位、施工单位主要技术人员进行技术协调会议，对图纸中存在的问题逐一解决，对施工中面临的困难进行了集中讨论，同时也搭建了设计院、监理方、施工方各专业工程师的对