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第三章 冲突管理 1、有调查资料显示，许多管理人员工作时间的20%-30%都在处理各种矛盾和冲突。 2、不同类型的冲突既可能产生消极的后果，也可能产生积极的结果。 3、人们想到的冲突往往是人际关系的冲突，它确实通常产生不良的后果，但任务中的观点冲突实际上却能带来有效的决策。 第一节 冲突概述 一、冲突的概念 1、罗宾斯和卡特（1996）：冲突就是感知到的矛盾的差异导致某种形式的干预或对立。 2、台湾学者汪明荃、朱斌妹：两个（含两个以上）相关联的主体因互动行为所导致的不和谐的状态。 概念的共同点： 1、冲突必须被各方感知到。 2、存在意见的对立或不一致。 二、冲突的分类 （一）按照发生的层次 个体冲突，团队冲突，组织冲突。 1、个体冲突：内心冲突，人际关系冲突 2、个体内心冲突： 双趋冲突，趋避冲突，双避冲突 （二）按照冲突产生的原因 程序冲突； 资料或信息冲突； 价值判断冲突； 利益冲突； 关系冲突； 情绪冲突。 （三）按照冲突的焦点 以人为中心的冲突； 以问题为中心的冲突。 （四）按照冲突的结果 建设性冲突； 破坏性冲突。 三、冲突的作用 （一）冲突的消极作用 1、在组织内部造成不满和不信任； 2、导致员工和整个组织变得封闭、孤立和缺乏合作； 3、影响当事人的身心健康。 （二）冲突的积极作用 1、促进问题的公开讨论和尽快解决； 2、提高员工的参与程度； 3、增进员工间的沟通与了解； 4、可以激发创新； 5、暴露组织存在的问题。 四、关于冲突的观点 第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。 第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。 一些普遍的结论 1、组织中的人际冲突是不可避免的； 2、针对问题和事实的冲突促进了管理实务； 3、尽管人们会从理智上接受冲突的价值，但仍有很强的逃避它的趋势； 4、提高一个人对冲突的适应水平的关键在于，熟悉管理各种人际冲突的方式。 第二节 冲突的原因和发展过程 一、冲突的原因 （一）冲突形成的社会生态原因 相互依赖是冲突形成的客观基础。依据相互 依赖的程度，可以将这种依赖分为间接依赖、 单向依赖和双向依赖。 间接依赖中，双方没有直接联系，不会发生直 接的冲突，但是当第三方资源有限时产生冲突。 单向依赖中，双方极易发生冲突； 双向依赖引起冲突的趋势最大，但为了各自的利益，它同时又具有减少冲突的趋势。 （二）冲突形成的直接原因 相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件，只是引起冲突的必要条件。冲突产生的直接原因有： 1、个体差异 2、信息匮乏或信息不对称 3、角色冲突 4、环境压力 5、目标不一致 （三）内心冲突的原因 社会心理学家勒温确定了三种类型的内心冲突： 1、当一个人必须在两个合意的结果或行动进程之间选择时，会出现内心冲突； 2、当一个人的目标或行动结果既有积极面也有消极面时，会出现内心冲突； 3、当一个人必须在两个负面的结果或行动进程中作出选择，会出现内心冲突。 （四）团体冲突的原因 团体内冲突的原因 1、领导风格 2、任务结构 3、团体构成 4、团体规模 5、外部威胁 以上的某些原因有时候也会引起团队间冲突。除此之外，还有几个原因可以直接导致团队间的冲突： 1、任务相互依赖性 集合依赖性；顺序依赖性；相互依赖性。 后两种依赖性是冲突的主要来源。 2、对稀缺资源的依赖 3、团体职责的模糊性 二、冲突的发展过程 （一）四阶段说 1、潜在的冲突阶段 2、知觉的冲突阶段（意识到冲突的存在） 3、感觉的冲突阶段（确定策略和处理方式） 4、显现的冲突阶段（采取行动） （二）五阶段说 1、潜在的对立或失调阶段 表明了可能产生冲突机会的条件，包括三类变量：沟通变量，结构变量和个人变量。 沟通：沟通过少和过多时都会增加冲突的潜在可能性。 另外，沟通通道不畅也导致了冲突的产生。 结构变量：群体规模，群体成员任务的具体化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度。 个人变量：某些人格类型（如十分专制、教条的人）有可能导致冲突。 另外，就是价值观的