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中小型家族企业如何突破发展中的瓶颈相关范文
篇一:突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展瓶颈
一、 合伙人不对劲―――不敢王佐断臂
合伙人应该是一条心,站在同一条船上。
好的合伙人应该:a.与你互补;b.能与他人共事;c.有市场经验;d.对公司多一点贡献―尤其是资金。
选择合伙人:a.注意他的过去。b.如果进来,发现不好,重新界定他的职权。c.如果发现还不行,就除了股权以外,免除一切职务。d.如果第三点行不通的话,就召集股东(董事)会协商,必要时解散。
问题:合伙人如果是你的亲人?守业更比创业难!
首先,我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人,应该从一个中阶主管干起,甚至从低阶主管干起。第二个,自己的亲人适合做什么,一开始就要把话说清楚,不要等到他不适合的时候,才发现。第三,如果的自己的亲人出现问题,应该立即召集起来,提出警惕或警告。最后实在不行,就需要请求离开。因此,不要随便用自己的一个亲人,很靠近自己,做一个很高的职位,很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做,让人有挫折感,很容易让人才外流。
二、 追求时髦管理论点――又想“开明”,又想“人本”
要点:好马被人骑――企图成为员工的朋友。
提到儒家思想,孔子和孟子,但是在管理的时候要先用法家的思想,法家最重要的就是规范,先把规矩统统做好,接着就是儒家,强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下,摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学,无为而治。
精明的老板:(1)不必做个“好人”;(2)不必标榜“开明”,强调“人本”
(3)不必太在乎员工是否“喜欢”你。
一个公司的一个老板,就要小心员工有没有好好的做事。建议(1)、无论你何时离开公司,都要清楚地告知离开多久,目的地哪里,如何联络。(2)、你不在的时候,指定一个代表充当信息(知会)集中区。(3)尽可能亲自坐镇,至少外出前把工作交代清楚。(4)定期且出其不意地检查你公司的营运状况。(5)开除员工决不能手软。
在财务制度里,注入“内部控制系统”。
三、 事必躬亲或多头马车――组织架构与指挥系统一片混乱。
要点:当你的船越来越大的时候,你需要的水手和军官就越来越多,你自己也不可能再去擦甲板了。
家族或中小企业的问题:
a.内举与外聘的冲突; b.私产与公款的矛盾; c.股权与分红的并容; d.独断与制度的调和; e.经验与知识的区别; f.短期(利润)与长期(发展)的想法。
一个新的分公司应该:(1)有合适的、可以独挡一面的经营者;
(2)在最短的未来,能够自给自足;(3)拥有当地资源。
4、选择地点
要开个分公司:
(1) 选择地点前,要先做普查(consus)
(2) 办公与生产区域不要太过分离
(3) 实施货仓(depot)计划,要注意运送与经销商管理
(4) 生产地点迁移时,要避免重复投资或闲置设备
(5) 必要时,可以考虑策略联盟式的“窗口”。
(一) 踏出混乱的第一步――仓仓促促营业
要点:一个好的音乐家,一出场就要有最好的表现,联系只能在私下。 前提:急忙地开幕会
a.留下不好的第一印象:你们不专业,没有生意样子
b.吓跑潜在客户
c.无法处理一切突发状况。
做人晶莹剔透(诚信、光明)
做事水滴石穿(用心、坚持)
一个店要开张的时候,建议:指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。
举例:麦当劳、上海的新天地、
思考:第一次就邋里邋遢地搞砸了?
(二) 开始经营
过于乐观――强咽吃不下的饭。
要点:企图讨好每一个人,就可能一个客人都吸引不到。
前提:公司不大的时候应该:(1)将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。(2)对那个单一市场不断熟悉,而且建立良好的信用,也就是要内行。 建议:(1)仔细定位自己的主轴产品。(2)合理地分配你的资源(预算)。
(3)立刻调整你的公司,与这个市场紧密结合。(4)利用电话或问卷,确定你的区隔无误。(5)学习这个市场的语言,读他们常读的杂志。(6)对未来一年或数年,做一个产销预测,包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。
思考:多出来的“枝节”如何修剪?
建议:每三年要整理一下公司的产品线。剥离是企业成长的要诀。
补充:小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。
小规模企业:注意主轴产品或主力业务;深化附加价值或周边服务;保持机动性、弹性或灵活性。
中规模企业:注意资源(人力、物力、财力)的积累;以技术(方法、制度、流程)凸出产品差异化;为公司与个人作生涯规划;防止组织与人员的过度膨胀或扩充。
大规模企业:注意多元化发展的必要性与盲区(多远化还是专业化,联想(先想多元化,后来想专业化)、海尔(多元化)、万科(专业化
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