2.大区经理年总结报告.docVIP

2.大区经理年终总结报告 　　各分公司给我的元月份计划得写细。不是笼统而简单的思路。我要详细点的，包括业绩分配,分配的根据,可能的变动,补救措施,能挖掘的潜力,你的工作重点,各个经理的工作重点,具体的激励和惩罚措施等等.以确保本月度的业绩顺利完成。 　　大区经理年终总结报告 　　下面以A品牌华南大区经理的年终总结为范例，简述年终总结的结构和写作要点： A品牌20xx年华南大区工作总结 　　华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，迅速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场，完成了销售任务，回款同期增长%。现就一年来的工作总结如下： 　　一、本年度工作总结 　　销售回顾：华南市场由于中小品牌众多，迪彩、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，20xx年和20xx年我们都处于销售下滑态势。今年能止跌并实现%的增长，主要有两个方面的原因：一方面，收回了沃尔玛的经营权，沃尔玛之前一直由经销商供货、结款，我们提供促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。去年年底我们开始与经销商协商，于今年年初成功收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出现断货情况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售额920万元；另一方面，重新开发了海南市场，海南市场前年因为经销商原因被公司放弃，今年6月份寻找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售额372万元。 　　（分析增长的主要原因，销量是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司管理层首先投来的不一定是肯定的目光，也许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧？大区经理对增长有没起到决定作用？管理层所站的角度不一样，思考问题的方式也有差异，不能主观地认为管理层什么都知道，很多误会常常因为不沟通而发生。增长 　　了，是因为什么？下滑了，是什么原因？客观地写出来，既可以减少误会，更可以体现自己一直在市场一线，市场的发展是和自己的规划与运作分不开的，作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。当然，销量下滑，自己也首当其冲承担责任。）全年销售数据见下表： A品牌20xx年华南市场销售数据（1月～11月）（样表） 单位：万元 　　季度 省办全年任务20xx年1月～11月销售完成 　　1～3 4～5 6～9 10～11 合计 预计全年完成 20xx年完成 同比增长 　　广 东 … … … 　　福 建 … … 　　… … … … … 　　合 计 … 7900．0 26．68% 　　（一定要用数据说话。做经营，对数据一定要敏感。公司可能已经有了销售报表，但管理层不会只盯着你的区域看，如果是增长，很多情况下管理层只知道是增了，但增长多少？费用是否超标？最好是你自己告诉管理层。） 　　经营分析：按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%。 　　由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资一直居高不下，占了销售费用很大比重。华南市场因为费用高居不下，已经连续两年没有完成利润指标。 　　为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一方面，优化人员，一人身兼多职，人员总数减少了15名；另一方面，改变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货月销售额也达到3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均投入产出极不合理。今年撤掉了月产出在4500元以下的单店驻店促销人员。同时加大家乐 　　福、好又多、沃尔玛等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从20xx年的万元/人提高至今年的万元/人，直接降低了销售费用。 （在一年销售工作中，一些事件或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售事件或决策。一方面是展现自己的经营能力，体现整个销售团队的工作业绩；另一方面是为管理层提供一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）见下表： A品牌20xx年华南市场人均产出分析（1月～11月）（样表） 单位：万元 　　人员 省办 经理区域经理销售代表促销督导BA人员内勤人员合计年人均销量（万元/人） 广 东… 　　… 　　海 南 　　合 计… 　　计算方法 人均销量=月均销量X 12 /人员数量 　　（表格式汇报，真实可信，用数据辅助说明，强化所汇报的内容。） 　　存在问题：华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面： 　　1.销售队伍不稳定。由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过多。一些中小品牌为了吸引有经验的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。