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——《变革的基因》读书报告 1.成功离不开战略，而战略的落地和推进，更需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。新时代，企业需要的是新一代的组织能力，即能变革的基因。《变革的基因》从组织能力的杨三角模型出发，从战略、组织和人才管理、激发机制等多个角度，结合研究调研、企业实践给出了如何在移动互联网时代持续获得成功的战略与路径。 通过阅读《变革的基因》一书，结合实际，谈谈从本部门的员工治理、员工能力、员工思维等角度打造自身部门的组织能力，以提高变革领导力，确保企业与时俱进的竞争力？ 最大的敌人，就是自己。 最大的敌人，就是自己。 真正的赢家只和自己赛跑。和鹰的重生道理一样-----培育新的组织能力，需要痛苦和自我革新。 组织能力指的是“团队整体发挥的战斗力”。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人，或是100万人）整体所能发挥的战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下三个特点。 第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性 第二，给客户带来价值 第三，明显超越竞争对手 对于本部门实际： 深植团队意识：床芯车间本身就是一个小的团队（以为床垫厂优质足量的床芯），以整体床芯车间财务考核为整体目标，从创新（寻求效益的提升之道）、敏捷（紧跟公司规划“智能工厂”推进和及时供应床芯）。树立团队以外部床芯供应商的意识与服务来进行自制床芯的生产与供应。 组织能力落地的三个支柱 明确了组织能力的重点后，下一步的问题是，如何才能系统打造支持战略的组织能力呢？杨三角理论认为，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。 员工能力：会不会？ 盐工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？ 员工视为：愿不愿意？ 员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？ 员工治理：容不容许？ 公式是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？ 员工思维 员工思维愿不愿意？ 员工能力会不会？ 员工治理容不容许？ 组织能力落地的三个支柱 从“流程驱动”到“人才驱动” 与大规模重复生产，为效率和质量而严格流程化、标准化的工业经济时代不同，移动互联时代的工作正在向创造性转移，这是一个个体价值崛起的时代。管理重心必须从“流程驱动”转向“人才驱动”。因此，企业实施上述三个支柱时，需要遵循新的理念，更好激发人才的战斗力。 1、员工能力：从“人海战术”转向“精兵强将” 移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要的是精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。 在实际工作中，团队内管理岗位人员（提升自我的管理能力，学习更多管理工具）；对于团队内的具体生产人员（培养员工技能的熟练度、工艺的标准化；紧跟智能工厂的脚步，学习和养成新的工作习惯与技能）；从而提升整体床芯团队的实力。 2、员工思维：从“外在驱动”到“自我驱动” 为了能够将这些精英人才留住，要建立强烈的使命和共同价值观，激励和影响这些员工，而不是依靠规章制度的约束，并且要做到利益共享，才能让员工全情投入，自我驱动。 带领床芯团队深入公司“诚信”“责任”“同进”“共赢”价值观。个人在此认为15年公司对床芯车间的考核，完成后进行的“共赢”十分好，在团队完成可和任务后成员都能得到公司“物资”上的认可。床芯团队在16年中一如既往的扑向在日常工作中。 3、员工治理：从“标准规范”到“灵活敏捷” 采用敏捷的小团队管理方式，对团队成员高度授权，让员工能够快速影响客户需求或来自竞争对手的挑战。不同的团队之间采取松散的耦合关系，通过信息的透明和开放的交流，以及共同的使命，确保这些小团队朝着一个方向前进。 标准规范是床芯生产团队的基本，只有坚守基本才能供应保质保量的床芯。在标准规范的基础上，我们也应该更好的学习“灵活敏捷”，身处这个新的互联时代更多的给于团队成员发挥能力的机会。抓住团队主目标，如何实现更多的交给团队成员去实施。 床芯团队是个整体，只有提升整个团队的实力，才能更好的服务于公司的新需求。在坚持基本的生产要求下，给于团队成员更好的土壤，使其能在这个个人价值崛起的新时代能够实现个人的价值。