能力薪酬体凯制说明.pptVIP

能力薪酬体系说明为了人才成长 能力决定一切 生产三要素 有价值的商品 人 物 设备 生产过程 质量Q 交货期 D 成本C 以人为本 现场的管理与活动 管理是必要的，但更重要的是改善活动 现场管理概要 现场管理的基础： 5S、自主保全、标准作业 现场管理的基本任务： 安全（环境）、质量、生产（保全）、成本、人事 管理的基本工具： 目视化：显现问题、明确改善目标、协助分析真因、明确对策和过程、共享成果、推进标准化 解决问题的思路 管理的本质 管理的本质不是控制，而是改善。控制的目的是为了防止出现坏的情况，改善的目的是为了使事物向好的方向变化 N S 更好 更坏 N S 改善目标 控制指标 改善目标 控制指标 改善的观点 控制的的观点 向上的职场力 更好 更坏 构成向上职场力的三个要素 意愿——想把工作做好的愿望（发自内心的） 能力——能把工作做好的能力（执行能力和管理能力） 合作——使组织（团队）成果最大化的管理机制 经营企业的实质就是要做好三件事： 1、打造能以人为本、持续改善的企业文化； 2、管理者自身能力的提高和对部下的人才培养 3、构筑能纵横贯通的工作体系和管理机制 依赖于企业文化的构筑 依赖于对部下的人才培养和管理者自身的把握 依赖于的工作体系 企业管理的概要 方针管理 日常业务管理 预算管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养 专业能力 通用能力（基本） ——解决问题的能力 企业生命的“根” 全体员工展开工作的【价值观 行为规范】 业务管理 制作A3来 表达的能力 企业 文化 基础管理 沟通的能力 通用能力是工作的基础 管理 能力 执行 能力 企业文化是根本 业务管理创造更高的附加值 基础管理是保障 专业能力具有更高的附加值 合理有效的工作体制是实现组织团队成果最大化的要求 能力的形成过程 能力 知识 获得信息 会做 能做到 知道 是什么 见识 提供实践的 环境和平台 系统的培训 共享、目视化 实践 积累 what how do 指导 启发 组织 管理者 OJD 能力的形成是人才培养的过程 专业能力 基础理论 专业知识 工作经历 工作成果 素养 守则意识 使命意识 人品修养 通用能力 资料制作能力 沟通能力 问题解决能力 团队合作能力 好的工作 “有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作 当素养有缺陷时 整个三角形容易向左倾倒 当通用能力有不足时 整个三角形容易向右倾倒 专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。 人才培养的理想状态 工作需要的 有价值的 Must to do 能做的 会做的 can do 愿意的 喜欢的 want to do 什么是好的工作 “有一定难度”的工作 “有干劲”的工作 “有成就感”的工作 能力+α 能力的作用 能力决定薪酬 能力决定任职资格 能力决定岗位胜任资格 意愿+能力=解决问题=工作成果 假设所有人意愿都没问题，那么能力就是决定能否解决问题的唯一要素。 层次需求理论中，人有自我实现（追求个人价值）的先天需求。 意愿（士气）并不是员工自身决定的，是由企业文化、工作环境和氛围决定的。（没有差异） 什么是能力 能力的本质就是解决问题的能力 不是偶尔一次把事情做好 是持续地把事情做好的能力 是按一定思路，把没做过的事情做好的能力 能把做过的事情做好是经验 解决问题重在过程 正确的方法必然有正确的结果 积累经验，经过总结归纳可以变为能力 能力需要知识支撑，但知识不等于能力 能力的构成 每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力 基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基本 专业能力就是在解决问题的过程中，能用专业技术理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。 基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的作用 基本能力也包括沟通达成共识和用资料表达思想的能力 无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力 解决问题就是要“做到什么” 解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了什么” 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。 能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么” 专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的事 工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标志 人事制度的构筑思想 管理职务 · 职责 能力要件为基础的资格制度 核心 能力要件 薪酬福利 （＝根据） 晋升?升格 （＝判断基准） 确保人事制度的长期、一贯性 期待的形态 构筑的途径 关键 公司中长期的发展(中国第一、世界一流） 实现中长期目标人才培养目标 为了保证公司运营组织建立 人才育成 （＝目标） 人事考核 （＝评价基准） 职务资格体系 考核评价制